<<
>>

Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка

Цели и задачи стратегического планирования. Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.

Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, определение позиции банка на рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей.

Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них.

Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей.

Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

Цель стратегического управления - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

Разработка стратегии проводится в процессе стратегического планирования, а тактика определяется бизнес-планом банка, что позволяет условно разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой. Стратегия формулируется, как правило, на длительный срок (510 лет), горизонт бизнес-плана более ограничен и составляет 1-5 лет.

Подчеркивая необходимость постоянного согласования стратегии и бизнес-планов с изменяющимися внешними условиями, а также детальной взаимной увязки всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаще говорят о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования.

Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающая их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, дающие возможность нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества.

Рассмотрим подробнее содержание основных этапов процесса стратегического планирования.

Ситуационный анализ. Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ. Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и финансовых возможностях.

B процессе внешнего анализа последовательно проводятся:

• изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;

• сегментация рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выделенных сегментах;

• оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка.

После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность банковских операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка.

Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.

При проведении внутреннего анализа оценивают:

• финансовое состояние банка;

• качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

• существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;

• адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

• достаточность уровня квалификации банковского персонала.

Основные выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа.

Определение миссии и стратегических целей банка. Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка).

Миссия - это обобщенное, неконкретное заявление о целях. Часто на вопрос о главной идее сотрудники банка отвечают так: «Наша цель - прибыль». Прибыль - всего лишь обобщающий финансовый показатель. В качестве хорошего примера миссии банковского учреждения можно привести банк Москвы, который провозглашает своим кредо содействие реализации важных социально-экономических программ и направление инвестиций в реальный сектор экономики.

Региональный банк «Ак Барс» ставит своей главной целью всемерное содействие процессу экономического развития Республики Татар- стан как части единого экономического пространства Российской Федерации.

Так или иначе, многие банки явно провозглашают свои долговременные задачи - инвестиции в экономику, подъем высокотехнологичных отраслей промышленности, развитие частного бизнеса и т.д. Значимая, высокая, благородная миссия вдохновляет и мотивирует сотрудников.

Преуспевающие менеджеры четко осознают, насколько идеологически важно наполнить компанию высшим смыслом деятельности, добиться, чтобы каждый сотрудник понимал свое назначение, чувствовал причастность к генеральной идее и разделял кредо компании.

Генеральная идея (миссия) определяет видение, долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели.

Видение - это стратегическая цель на длительный период, например 10-20 лет. Видением определяется направление развития, параметры, которыми банк должен характеризоваться через определенное время. Из этого видения формируются цели на более короткое время, допустим, на год. Именно так и формируется успешный бизнес-процесс.

Миссия банка должна предусматривать обеспечение не только коммерческих интересов банка, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность развития банка. Эту точку зрения отражает концепция социально-этического маркетинга, которая стала превалирующей в идеологии компаний развитых капиталистических стран.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентиры руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

После формулировки и объявления миссии банка важно не только довести ее до сведения всего персонала (от высшего до младшего звена), но и конкретизировать для отдельных функциональных подразделений (центров прибыльности). На основе миссии разрабатываются принципиальные документы, такие как меморандум о кредитной и инновационной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении персоналом и т.п.

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять определенным условиям.

Во-первых, цель должна соответствовать главной идее. Во - вторых, цель должна удовлетворять совокупности критериев

S.M.A.R.T: грамотно поставленная цель должна быть конкретной - Specific, измеримой - Measurable, достижимой - Achievable, обеспеченной ресурсами - Resource-provided, с определенными сроками - Timed.

Справедливости ради отметим, что «А» иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный либо Agreed - согласованный, a «R» - как Realistic - реалистичный.

Если же отвлечься от англоязычной расшифровки, то цель должна описывать результат. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: что мы примем за доказательство своего успеха? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Постановка и фиксация целей - задача руководства. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. В отличие от элементарной коммерции в банковском деле эффективность многих сотрудников и даже отделов сложно выразить в цифрах. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие «максимально эффективно задействовать» имело конкретное наполнение.

Разработка стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:

• лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

• лидерство по качеству предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;

• фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания которой банк может использовать перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет различных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.

Надо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого надо последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банка, принципы структурирования банковской организации. Иными словами, необходима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами и пассивами, стратегии развития организационной структуры и управления персоналом.

3.4.

<< | >>
Источник: Кох Л.В., Кох Ю.В.. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС,2006. - 280 с.. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка:

  1. Виды планирования деятельности коммерческого банка
  2. Понятие и сущность стратегического управления деятельностью коммерческого банка
  3. Стратегическое планирование
  4. Стратегическое планирование
  5. Личное стратегическое планирование
  6. Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики банка
  7. Семь сфер личного стратегического планирования
  8. Стратегический подход к управлению ликвидностью банка
  9. Финансовое планирование в коммерческом банке
  10. Цели стратегического партнерства для малого предприятия и банка
  11. Анализ учредительных документов коммерческого банка