§ 3. Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе -

производство, маркетинг, финансы. Функциональная структура управления типична

для западноевропейских фирм.

функциональными отделами (рис. 8.1).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 8.2). Такая

структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как показывает рис.

8.2, управление осу-, ществляется через региональные офисы, каждый из которых

имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные фирмы, например американская "Дженерал электрик",

применяют производственную структуру управления (рис. 8.3), при которой

соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

, О Т Д ЧГЕ Л Ы

Рис. 8.1. Функциональная структура управления фирмой

158

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

i Головной офис (производство, ЛЯиН

кетинг. научные исследоваиядии

планирование, кадры и т.

Р" Е Г И 0 Н Ы

1 1

Региональный Региональный Региональный

офис А офис В офис С

* i г

> f

1 "произ- Тпроиз- 'произ-

водство водство водство

1 4 ^ i > *

финансы финансы финансы

X г >

1 \

маркетинг маркетинг

маркетинг

Рис. 8.2. Региональная структура управления фирмой

'оловной оф

ы, маркетинг :анировакЦ| тискам

Производственный отдел А

Производственный отдел В

Производственный отдел С

Рис. 8.3. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и

недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию

определенных функций - производство, маркетинг, финансы - относительно небольшим

числом менеджеров.

координацию деятельности и создает трудности во внедрении новых продуктов и

передаче технологического опыта от головной компании к дочерним.

Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых

продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая

разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной

форме деятельности в терри-)

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

159

8фис {прои Ке'тинг, научн|>

Производственный отдел С

Производствен ный отдел А

ABC

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион М

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион К

Региональный офис М

В

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион О

Региональный офис К

Региональный офис О

Рис. 8.4. Матричная структура управления фирмой

ториальном разрезе. Региональная структура дает хорошую территориальную

координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения

расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют

так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы

региональной, производственной и функциональной структур (рис. 8.4). При такой

структуре обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например,

один и тот же управляющий руководит производством конкретной группы товаров и

вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе

(помимо регионального управляющего).

Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами.

Учитывается величина внутрифирменных трансакционных (трансакция - сделка)

издержек, связанных с

160

if. Глава 8. Управление фирмой в условиях рынк|?

управлением на основе того или иного организационного принциф па. Эффективность

управленческих структур может быть изме|1^ рена также с помощью таких

показателей, как величина прибыли^ издержек, соотношение прибыли и

капиталовложений.

Эффективность в значительной мере зависит от соответствий] структуры управления

производственной структуре фирмы и е^| положению на рынке. Фирмы, использующие

разнообразную i№ сложную технологию, предпочитают производственную структуру

управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях,

могут основывать управление на функциональном принципе. Географически

диверсифицированные фирмы используют региональную структуру управления. При

этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры

для преодоления слабостей в других сферах. Например, фирма, использовавшая

функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы

устранить недостатки в пространственной координации деятельности дочерних

предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебю-рократизация управления

достигаются двумя путями:

децентрализацией управления, использованием методов, основанных на

экономических, хозрасчетных принципах;

созданием управленческих структур на базе потоков информации.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, от других

жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о все большем

использовании "мягких", ориентированных на человека методов.

Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставлении

самостоятельности, повышении ответственности подразделений и работников,

ужесточении требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы

превращаются в центры прибыли. Они должны приносить доход и использовать

собственные источники финансирования. Оценка деятельности подразделений

опирается на простые показатели - прибыль, соотношение нормативных и

действительных затрат по отдельным элементам себестоимости, экономия сырья,

материалов и заработной платы.

В условиях НТР все большее распространение получают управленческие структуры на

базе потоков информации.

на иерархической власти, потоки информации, необходимые для принятия решений,

структурированы подобно дереву. Чтобы от листа одной ветки попасть к листу

другой, необходимо направиться к стволу и через него осуществлять такое

передвижение (рис. 8.5).

Как видно из рис. 8.5, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D, из F в

D, из ? в А и т. д., необходимо двигаться по

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

161

Рис. 8.5. Потоки информации в традиционной структуре управления

стволу, олицетворяющему органы на более высокой ступени иерархии, и через него

достигнуть желаемого пункта. Однако данная система пришла в противоречие с

потребностями развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью

привлечения всего персонала к решению производственных задач.

Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на создание свободно

текущих потоков информации в разнообразных формах.

Гиперсистемы информации с использованием множества персональных компьютеров

уподобляются сети. Они позволяют информации двигаться свободно от одного пункта

к другому. Новые системы пронизывают фирмы, проникают через границы отделов,

связывают не только отделы, но и всю иерархию снизу доверху (рис. 8.6).

Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации свободно

двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внутри и между

отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии).

Служащий, находящийся на самой низшей ступени иерархической лестницы, может

связаться прямо с высшими менеджерами, работающими по той же проблеме. А

служащие высших иерархических ступеней нажатием кнопки могут связаться с

работниками низших ступеней, обсуждать совместное

Рис. 8.6. Потоки информации в структуре управления на базе использования

персональных компьютеров

предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибегая к

посредничеству управляющих среднего звена.

Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую иерархию,

позволяет ликвидировать среднее звено управления, привлечь всех работников фирмы

к процессу принятия решений.

162

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка