<<
>>

1.3. Основные этапы инвестиционной деятельности: планирование, финансирование, управление, завершение

В условиях рыночной экономики одним из ключевых моментов бизнеса является управление финансами фирмы, корпорации (финансовый менеджмент), основными направлениями которого являются: инвестиционная политика (куда вкладывать финансовые ресурсы), управление источниками финансирования (откуда брать финансовые ресурсы) и дивидендная политика (в каком объеме и в каком виде выплачивать дивиденды).

Инвестиционная политика (инвестиционная деятельность, инвестиционный рынок) предусматривает инвестиции в финансовые активы и долгосрочные нефинансовые активы, под которыми понимают материально-техническую базу предприятия (корпорации).

Мы рассматриваем второй вид инвестиций.

Практически все предприятия (корпорации) в той или иной степени занимаются инвестиционной деятельностью (реализацией инвестиционных проектов) принятие решений в которой обусловливается различными факторами: видом инвестиционного проекта (рис. 1.3), его стоимостью; множественностью всех доступных проектов; ограниченностью финансовых ресурсов, доступных для финансирования; риском, связанным с принятием решения и т.п.

Инвестиционная деятельность всегда связана с иммобилизацией финансовых ресурсов предприятия (корпорации) и обычно осуществляется в условиях неопределенности, степень которой обычно варьирует. Поэтому решения нередко принимаются на интуитивной основе. С целью уменьшения степени субъективизма при принятии решения на финансирование инвестиционного проекта необходимы тщательный анализ и планирование мероприятий инвестиционной деятельности еще на этапе разработки замысла проекта.

Практика показывает, что в инвестиционной деятельности можно выделить четыре этапа: планирование реализации инвестиционного проекта; финансирование инвестиционного проекта; управление инвестиционным проектом; завершение инвестиционного проекта. Разработка плана реализации инвестиционного проекта

Определение объемов и сроков инвестирования является главной задача при формировании финансовых потоков в рамках корпорации.

Распределить имеющийся объем ресурсов по нескольким направлениям вовремя и в достаточном количестве можно только при тщательном планировании на всех этапах реализации инвестиционного проекта (или пакета инвестиционных проектов).

Признаки классификации инвестиционных проектов
Величина требуемых инвестиций крупные;

традиционные;

мелкие.

Типы предполагаемых доходов сокращение затрат;

доход от расширения;

выход на новые рынки сбыта;

экспансия в новые сферы бизнеса;

снижение риска производства и сбыта;

социальный эффект.

Типы отношений независимость;

альтернативность;

комплементарность;

замещение.

Типы денежного потока ординарный;

неординарный.

Отношение к риску рисковые;

безрисковые.

Рис. 1.3. Классификация инвестиционных проектов

Исходными предпосылками для планирования реализации проектов являются стратегические планы корпорации, заложенные в концепцию ее функционирования, а именно /19/:

¨ основные цели;

¨ базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;

¨ потенциальные участники;

¨ принципы нейтрализации факторов риска;

¨ место реализации проекта и т.д.

В ходе подготовки предложения по заключению контракта на выполнение инвестиционного проекта определяются участвующие в проекте организации, уточняются контрольные сроки осуществления проекта и составляется концептуальный календарный план проекта.

Максимальные уровни издержек, концептуальный календарный план проекта и другие обязательные плановые решения составляют собой базу, относительно которой идентифицируются отклонения, возникающие в процессе формирования плана, оценивается их уровень и степень воздействия на достижение целей проекта, выбираются плановые альтернативы.

Практически процесс планирования реализации проекта является непрерывным. Он начинается сразу после принятия решения о проработке проекта, продолжается в рамках всех последующих фаз проекта и завершается вместе с завершением работ по его реализации. Планированию подлежат все виды работ, выполняемых в процессе реализации проекта. Планируется и постадийный контроль хода реализации проекта. Детализация планов должна производиться на каждой фазе реализации проекта соответствующими его участниками.

Основой планирования являются объемы работ, для определения которых применяется структурирование и агрегирование по этапам выполнения и уровням управления на основе единой системы оценок.

На начальных этапах работы над проектом используются статистические оценки, в последующем – методологические основы календарного планирования, которые справедливы для всех этапов работы над проектом.

Единой базой непрерывного планирования работ является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ.

Планирование реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются в качестве дисциплинирующего начала с целью обеспечения эффективного результата. Глубина детализации планирования определяется размерами и сложностью проекта.

Содержание плана реализации проекта (плана проекта) в значительной степени зависит от характера самого проекта и может включать следующие разделы:

¨ основные цели проекта;

¨ финансовый план проекта;

¨ план заключения субконтрактов;

¨ функциональный план проекта;

¨ анализ факторов выполнения проекта;

¨ приложения к плану проекта.

Основные цели проекта.

Основные цели проекта определяются, исходя из концепции проекта и корпоративных целей его участников.

Заказчик, подрядчик и третьи стороны в ходе выполнения проекта преследуют множество взаимосвязанных (в том числе взаимоисключающих) целей, главные из которых сформулированы в явном виде в концепции проекта и контрактной документации.

Максимально полное выявление целей всех участников проекта и их четкая формулировка – одна из важнейших задач менеджера проекта, так как от этого может зависеть общий успех.

Цели следует излагать как можно более четко, определяя относительное значение каждой из них и механизм учета этих целей в принятии альтернативных управленческих решений.

Финансовый план проекта.

Этот план разрабатывается для обеспечения непрерывного потока инвестиций и снижения уровней возможных рисков.

План субконтрактов.

План субконтрактов представляет собой совместную стратегию организаций заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой взаимно увязываются производственные цели этих организаций.

Разработка плана начинается с определения задач, обязанностей и ответственности участников проекта.

Затем определяются взаимозависимости между задачами субподрядчиков, поставщиков и других участников. Эти задачи взаимоувязываются с задачами генподрядчика, которые, в свою очередь, увязываются с задачами заказчика.

На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта оцениваются альтернативы заключения субконтрактов на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности субподрядчиков выполнить требуемые задачи в установленные сроки без превышения максимального уровня издержек.

В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку и заключение этих контрактов.

Необходимо иметь в виду, что цели могут изменяться на любом этапе выполнения проекта, а их относительная значимость уменьшаться или увеличиваться. В связи с этим, в плане должны быть определены критерии и процедуры оценки достижения основных целей проекта.

Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения.

Функциональные комплексы работ – это стадии жизненного цикла инвестиционного проекта: проектно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, строительство, контроль качества, сдача проекта в эксплуатацию и его освоение.

В зависимости от особенностей проекта эти комплексы работ могут быть разделены, исходя из условий контрактов, на проектные узлы, комплексы и виды работ, комплексы сдаваемых в эксплуатацию отдельных систем проекта.

Плановыми документами функционального плана проекта являются:

¨ головной календарный план проекта;

¨ краткосрочные календарные планы работ;

¨ функциональные планы работ.

Головной календарный план проекта формируется путем уточнения и детализации концептуального календарного плана проекта, являющегося составной частью контрактной документации и, как правило, представляется в форме гистограммы, поскольку декомпозиция на отдельные работы на этой фазе проекта отсутствует, а конкретные ограничения еще не определены.

Краткосрочные календарные планы работ формируются на основе головного календарного плана проекта путем декомпозиции функциональных комплексов работ методом системного анализа и содержат перечень, объемы работ, сроки их начала и окончания, а также фамилии ответственных лиц за их осуществление.

Функциональные планы работ представляют собой систему мероприятий, а также конкретных технических и управленческих решений по отдельным аспектам и особенностям выполнения комплексов работ.

К этим аспектам относятся:

1. По плану проектно-конструкторских работ:

¨ лицензиар технологии;

¨ консультанты по вопросам технологии;

¨ исходные данные для проектирования;

¨ первоочередные требования к проектно-конструкторским работам;

¨ приоритеты выполнения работ;

¨ потребности в персонале;

¨ процедуры утверждения разработок.

2. По плану материально-технического снабжения:

¨ поставщики оборудования и материалов;

¨ неотложная поставка оборудования и материалов;

¨ контроль расходования строительных материалов и установки оборудования.

3. По плану строительства:

¨ воздействие климатических условий;

¨ участие архитектора;

¨ временные сооружения;

¨ жилье для строителей;

¨ наличие и квалификация рабочей силы;

¨ продолжительность рабочей недели;

¨ потребность в средствах механизации и инструменте;

¨ организация работ на стройплощадке, организация субподрядов.

4. По плану контроля качества:

¨ общие критерии качества;

¨ проверка поставляемого оборудования и материалов на соответствие техническим условиям;

¨ проверка расчетов и рабочих чертежей;

¨ хранение оборудования и материалов на строительной площадке;

¨ контроль качества работ.

5. По плану сдачи проекта в эксплуатацию и его освоения:

¨ подготовительные работы;

¨ предэксплуатационный контроль;

¨ ввод проекта в эксплуатацию;

¨ испытание проекта на эффективность функционирования.

К плану реализации проекта прилагаются перечни данных, используемых при разработке проекта (данные из концепции проекта, анализа его жизнеспособности, контрактной документации, характеристики зданий и сооружений и т.д.).

План реализации проекта не является неизменным документом и может пересматриваться в процессе его выполнения, когда этого потребуют изменяющиеся условия. Но это не означает, что план подлежит изменению каждый раз при очередном срыве календарных планов работ или перерасходе денежных средств.

План пересматривается в основном для предотвращения увеличения сроков выполнения или затрат на выполнение проекта при освоении других, более эффективных методов ведения работ по сравнению с теми, которые закладывались в первоначальных планах. Финансирование инвестиционного проекта.

Финансирование проекта является одним из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения.

Больший доступ к широкому кругу инвесторов (коммерческим банкам, общественным инвестиционным фондам, государственным фондовым источникам и др.) открывает для корпорации возможности для использования различных вариантов финансирования проекта.

При этом кредитные учреждения рассматривают совершаемые операции как предоставление кредита совместному проекту, а не каждому участнику в отдельности.

Совместное финансирование проекта создает возможность получения максимального кредита, большего, чем сумма возможных кредитов от каждого участника в отдельности. Это обеспечивает требуемый уровень потока инвестиций и финансирование проекта с наименьшими затратами.

Работы по обеспечению финансирования проекта отражаются в финансовом плане (плане финансирования) проекта, являющемся разделом плана реализации проекта. В нем закрепляются согласованные оптимальные уровни инвестиций каждого инвестора и условия финансирования, создающие заинтересованность в реализации проекта, снижающие затраты каждой стороны на прирост стоимости капитала и минимизирующие финансовый риск сторон.

Противоречивые экономические интересы заказчика проекта и каждого инвестора уравновешиваются путем выбора наиболее подходящих для каждой стороны методов финансирования в ходе торгов по поводу его условий.

Получение налоговых преимуществ достигается благодаря гибкости распоряжения финансовыми ресурсами и своевременным перераспределением их между различными проектами в рамках корпорации, то есть передачи прав собственности на весь проект или его часть инвесторам, которые могут в данный момент получить налоговый выигрыш, что может существенно снизить финансовые затраты на проект.

Потенциальный круг инвесторов проекта в значительной степени зависит от структуры финансирования, возможностей погашения задолженности и чувствительности проекта к изменениям экономических параметров. Добиться эффективного решения этих вопросов невозможно без грамотного планирования процесса финансирования проекта на всех стадиях его реализации.

Финансовый план инвестиционного проекта предназначен для упорядочения всего процесса финансирования и базируется на стратегии маркетинга, предусматривающей решение следующих вопросов /6,19/:

¨ деловая заинтересованность конкретного инвестора в финансировании проекта;

¨ степень риска, которую может принять на себя инвестор;

¨ доля собственности, которую желает получить инвестор в результате осуществления проекта;

¨ достаточность потока доходов проекта и налоговых преимуществ для обеспечения заинтересованности инвестора.

Разработка плана предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров с инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования).

Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами.

Одна из проблем, которую приходится решать при разработке плана финансирования проекта, это учет риска в эффективном его завершении. При этом основное назначение плана финансирования проекта – рациональное распределение возможных финансовых последствий действия рисков между его участниками.

План финансирования проекта, надлежащим образом разделяющий риск и преимущества проекта между участниками в процессе его реализации, может натолкнуться на требование инвесторов предоставить дополнительные гарантии, снижающие отдельные виды риска. Все возможные виды рисков, которые удается выявить, оценить и учесть при анализе рисков, в финансовом плане проекта учитываются в специальном агрегированном виде. Кроме того, план должен учитывать все меры, принимаемые участниками проекта к снижению финансового риска, а также финансовые гарантии инвесторам проекта.

Как показали исследования /19/ финансирование проекта может осуществляться четырьмя способами: финансирование за счет выпуска акций; долгосрочное долговое финансирование; правительственная (государственная) помощь; комбинированный.

Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты, сочетания перечисленных методов, то есть комбинированного.

Финансирование за счет выпуска акций

Акционерные инвестиции могут быть в форме денежных вкладов, оборудования, технологий, а также в форме экономического обоснования проекта или права использования национальных ресурсов, если акционером является правительственная организация.

Основной объем акционерных инвестиций поступает от участников проекта в начале его реализации, хотя могут производиться вклады в форме подчиненных кредитов уже в ходе осуществления проекта.

Потенциальными покупателями выпускаемых акций могут стать:

¨ заказчики, заинтересованные в продукции, производимой в результате реализации проекта;

¨ внешние инвесторы, заинтересованные в окупаемости вложенных средств, получении налоговых выигрышей или в приросте стоимости основного капитала на условиях ограниченной аренды или ограниченного участия.

Для финансирования крупных проектов, требующих больших капитальных затрат, могут быть использованы средства частных лиц и общественности. При этом выпуск акций совмещается с выпуском долговых обязательств.

Акционерные инвестиции являются предпочтительным источником финансирования первоначальных стадий крупного проекта, так как это дает возможность перенести на более поздние сроки выплату основных сумм погашения задолженности, когда возрастает способность проекта генерировать доходы. Кроме того, в этом случае прогнозируемые капитальные затраты и требования к финансированию будут более точными, а процентные ставки кредита за время реализации проекта снизятся.

Долгосрочное долговое финансирование

Источниками долгосрочного долгового финансирования могут быть:

¨ долгосрочные кредиты у самостоятельных или входящих в корпорацию банков;

¨ кредиты у государственных учреждений;

¨ долговые обязательства общественности;

¨ частное размещение долговых обязательств.

Выбор варианта долгосрочного долгового финансирования основывается на результатах анализа жизнеспособности проекта: оптимальной структуре финансирования, возможностях проекта обеспечивать погашение кредитов и выплату процентных ставок.

При этом процентные ставки могут быть фиксированные или скользящие, т.е. изменяющиеся в зависимости от периода кредитования.

Альтернативный выбор скользящих или фиксированных процентных ставок определяется чувствительностью экономических параметров проекта к повышению этой ставки, а также получаемой потенциальной экономией (если рынок характеризуется нормальной, повышающейся кривой процентных доходов).

Потенциальная экономия рассчитывается как разность между текущими повышенными суммарными затратами на выплату фиксированных процентных ставок долгосрочного кредита и текущими пониженными суммарными затратами на выплату скользящих процентных ставок.

Сроки истечения долговых обязательств также могут быть определяющим фактором, поскольку при скользящих процентных ставках они часто бывают короче, чем при фиксированных или при изменяющихся процентных ставках до истечения срока долгового обязательства.

Привлекательным источником кредитов с фиксированной процентной ставкой могут быть общественные фонды.

Правительственная (государственная) помощь

Правительство может предоставлять двухстороннюю финансовую помощь или экспортное кредитное финансирование в реализации проектов с участием иностранных фирм (подрядчиков и поставщиков) или заинтересованных третьих сторон.

Государственные учреждения могут осуществлять эту помощь непосредственно за счет инвестиционных программ через субсидирование или гарантии ссуд либо косвенно, за счет гарантий цен и расширения налоговых преимуществ. Управление реализацией инвестиционного проекта

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Достижение целей проекта возможно только при эффективном управлении процессом его реализации.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. С этих позиций понятие управления реализацией проекта можно трактовать как определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Как следствие, возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако в общем случае управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области народного хозяйства. Управление реализацией инвестиционных проектов в этом смысле – не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен. Отсюда – возможность декомпозиции и структуризации управления реализацией проектов.

Проведенный анализ деятельности по управлению реализацией инвестиционных проектов позволил выделить в нем три основных аспекта (подхода): функциональный, динамический, предметный.

Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).

Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. С анализа начинается вся работа над проектом, в дальнейшем анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, ход проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ, качество результатов и т. д.

Планирование, по своей сути, является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что подтверждается многолетней практикой в этой области. Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д.

Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с разделением проекта на процессы, отражающие логику развития проекта от его начальных этапов к концептуальному и детальному проектированию до завершения работ над проектом.

Выполнение плана реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью, контролем за реализацией плана и регулированием (корректировкой) отдельных положений плана.

Динамический подход к управлению реализацией проекта предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот подход связан с логикой развития работ по проекту и определяет так называемое “специальное” управление реализацией проекта.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа: производственные, состав которых определяется характером проекта и объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контракты, риск, материальные ресурсы, качество, информация).

Проведенный анализ показывает, что система управления реализацией проекта, во-первых, имеет сложную иерархическую структуру с несколькими уровнями, определяемыми структурой проекта, а во-вторых, это процесс, который, как и само выполнение проекта, нуждается в управлении (руководстве).

Общие принципы контроля выполнения проекта

Важнейшей составной частью процесса управления реализацией проекта является систематический контроль хода выполнения работ.

Результат контроля реализации каждого конкретного проекта определяется сформулированными для него целями. Поэтому, если руководство корпорации хочет, чтобы функция контроля была реализована эффективно, цели проекта следует формулировать четко и честно.

Процесс проведения контроля должен планироваться так же, как и любой другой процесс в составе проекта. Планы проведения контроля разрабатываются на основе установленных объемов работ по проекту наряду с исполнительными планами и дополняют их. Как показала практика, большинство проектов не имеет единственной ярко выраженной цели, поэтому для них требуется более широкий контроль по нескольким показателям (элементам). При этом наиболее частыми элементами контроля являются:

¨ время, стоимость и качество выполнения работ, предусмотренных контрактом;

¨ изменения, возникающие в ходе реализации проекта;

¨ подготовка, получение, распределение и одобрение (принятие) документов проекта;

¨ состояние финансирования;

¨ эксплуатационные характеристики проекта;

¨ выполнение условий контракта.

Основанием для контроля каких-либо других элементов проекта могут быть особые требования к нему или необходимость избежать ошибок, допущенных при выполнении аналогичных проектов. Планы для такого рода контроля составляются в соответствии с конкретными требованиями.

План проведения контроля должен:

¨ формулировать цели проведения контроля;

¨ определять, какие конкретные элементы подлежат контролю;

¨ устанавливать базовую траекторию для контролируемых элементов или нормативы (стандарты), с которыми должны сопоставляться их текущие значения;

¨ предусматривать непрерывные или периодические наблюдения за выполнением работ по проекту;

¨ определять ответственных за проведение проверок хода работ по проекту, за формирование и осуществление необходимых корректировок.

Для обеспечения эффективности мероприятий по контролю необходимы соответствующая система отчетности о состоянии дел и сметные ассигнования.

При контроле хода реализации проекта основные показатели его состояния – объем, стоимость и сроки выполнения работ должны интегрироваться, т.к. они тесно связаны между собой, и изменения в одном из них с большой вероятностью влекут за собой изменения остальных двух.

Несмотря на то, что реализация проекта является сложным процессом, характеризующимся многими показателями, контроль хода работ осуществляется обычно по совокупности небольшого числа самых важных показателей.

В зависимости от выбранной совокупности показателей, по которым проводится контроль реализации проекта, различают системы контроля его реализации.

Система контроля проекта, не использующая данные о финансах или, по меньшей мере, о ресурсах, не может быть эффективной, т.к. деньги (первая движущая сила) и ресурсы (вторая движущая сила) всегда должны быть связаны с выполняемыми работами.

Для контроля хода реализации проекта необходимо иметь план использования рабочей силы.

Секрет успеха выполнения проекта заключается в соблюдении баланса между планом выполнения работ и необходимыми для этого ресурсами. Этот баланс устанавливается на основе данных о производительности труда.

Календарный план (график) выполнения работ по достижению контрольных точек (этапов) проекта, количество специалистов, необходимых для выполнения работ, и производительность труда этих специалистов являются составляющими комплексной системы контроля.

Если система контроля имеет подходящий механизм учета того, как специалисты и их производительность влияют на результат, выраженный в стоимости и времени, можно скорректировать условия, вызвавшие невыполнение контролируемого этапа (неудовлетворительный прогресс), манипулируя ресурсами, находящимися в распоряжении.

Использование показателя получаемого дохода позволяет привести все разнообразные работы и ресурсы к одному общему знаменателю: процент прогресса (выполнения, невыполнения) с учетом времени выполнения этих работ.

Этот показатель позволяет установить в системе контроля за ходом выполнения проекта такие индексы, как сметная стоимость работ по календарному графику, сметная стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы.

На основе перечисленных индексов определяются и другие показатели:

¨ отклонение от графика выполнения работ;

¨ отклонение от сметы затрат;

¨ индекс выполнения календарного графика;

¨ индекс интенсивности затрат.

Информация, используемая в ходе анализа получаемых доходов, позволяет менеджеру проекта прогнозировать его конечную стоимость. Для этого необходимо знать: полученный результат (прогресс) на дату расчета, сметную стоимость и расходы на дату расчета.

До настоящего времени для анализа и иллюстрации прогресса в ходе реализации проекта широко использовались методы оценки прогресса и пересмотра планов и метод критического пути.

Сейчас для календарного планирования целесообразно использовать графические пакеты программ, которые дают возможность выбирать, сортировать и задавать последовательность выполнения всего календарного графика до тех пор, пока не будет обнаружена область, представляющая интерес для критического анализа.

После того как в календарном плане будут выделены нужные для контроля работы, необходимо определить по каждой позиции относительный объем в единицах измерения обобщенного показателя (в денежном выражении) и способ оценки прогресса в их выполнении.

Прогресс в ходе выполнения работ может оцениваться по результатам короткой поверхностной проверки. Но такой подход может быть приемлемым только в тех случаях, когда контролируемая работа имеет короткое время исполнения и требует затрат менее чем 5% сметы проекта.

Краткая продолжительность работы означает, что ее выполнение проверяется лишь дважды: в первый отчетный период, когда ее выполнение начато, и во второй отчетный период, когда ее выполнение завершено.

Работы, которые проверяются чаще, чем за 2 отчетных периода, требуют более определенной оценки прогресса на основе календарного плана (графика).

Контроль календарного графика обычно включает: сопоставление плана и факта; определение критического пути и возможных отклонений, оценку их влияния на график.

Данные этого контроля используются для выполнения следующего этапа управления реализацией проекта – регулирования, которое предусматривает:

¨ корректировку графика;

¨ прогноз ключевых точек;

¨ постоянный анализ хода выполнения работ.

Разработке и контролю подлежат графики заказчика, подробные и перспективные графики подрядчика.

Для обеспечения эффективности системы контроля выполнения проекта необходимы: точная система отчета о ходе работ, механизм отслеживания отклонений, система оценки производительности труда, механизм принятия решений.

Если корпорация реализует не один, а несколько инвестиционных проектов, то возникает проблема управления портфелем инвестиционных проектов, включающая планирование, анализ и регулирование состава портфеля. Кроме того, управление любым портфелем включает в себя осуществление деятельности по его формированию и поддержанию с целью достижения поставленных инвестором перед портфелем целей при сохранении необходимого уровня его ликвидности и минимизации расходов, связанных с ним.

Существуют два варианта организации управления портфелем инвестиционных проектов. Первый – это выполнение всех управленческих функций, связанных с портфелем, его держателем на самостоятельной основе.

Второй вариант – это передача всех или большей части функций по управлению портфелем другому лицу в форме траста.

В первом случае инвестор должен:

¨ определить цели и тип портфеля;

¨ разработать стратегию и текущую программу управления портфелем;

¨ реализовать операции, относящиеся к управлению портфелем;

¨ провести анализ и выявить проблемы;

¨ принять и реализовать корректирующие решения.

Во втором случае основная задача инвестора – правильно определить объект траста (инвестиционные, общественные фонды, специализируемые инвестиционные институты и т.д.) для управления портфелем.

Эти цели могут быть альтернативными и соответствовать различным типам портфелей. Например, если ставится цель получения процента, то предпочтение при формировании портфеля отдается высокорискованным, низколиквидным, но обещающим высокую прибыль проектам. Если же основная цель инвестора – сохранение капитала, то предпочтение отдается хорошо разработанным проектам, с небольшим риском, высокой ликвидностью, но с заранее известной небольшой доходностью.

Понятие ликвидности портфеля может рассматриваться как способность:

¨ быстрого превращения всего портфеля или его части в денежные средства (с небольшими расходами на реализацию);

¨ своевременного погашения обязательств перед кредиторами, возврата им заимствованных денежных ресурсов, за счет которых был сформирован портфель или его часть.

Риск портфеля – это возможность (а точнее, степень возможности) наступления обстоятельств, при которых инвестор понесет потери, вызванные инвестициями в портфель, а также операциями по привлечению ресурсов для его формирования. Портфельный риск – понятие агрегированное, которое, в свою очередь, включает многие виды конкретных рисков: риск ликвидности, кредитный риск, капитальный риск и т.д.

На наш взгляд, наиболее приемлемо управление, конечной целью которого является достижение прибыльности портфеля при обеспечении ликвидности портфеля.

Управление портфелем осуществляется в рамках общей стратегии функционирования корпорации, в соответствии с портфельными стратегиями (низкого риска и высокой ликвидности, высокой доходности и высокого риска, долгосрочных вложений и др.).

Конкретные инвестиционные стратегии определяются стратегией корпорации; типом и целями портфеля; состоянием рынка; наличием законодательных льгот или ограничений на инвестирование; общеэкономическими факторами; необходимостью поддержания заданного уровня ликвидности и доходности при минимизации риска. Завершение инвестиционного проекта

Заключительным этапом любого инвестиционного процесса является завершение проекта, которое может последовать либо за успешной реализацией всех действий по нему (нормальное завершение), либо в результате решения о прекращении работ по незавершенному проекту (преждевременное завершение).

Нормальное завершение работы по проекту происходит, когда проект прошел свой полный цикл, достиг основных целей, оговоренных в контракте, и принят заказчиком.

Преждевременное закрытие проекта является результатом сознательного решения о прекращении всех работ по проекту независимо от степени достижения поставленных договорных целей. Подобное решение может быть, по нашему мнению, следствием /6/:

¨ изменения планов заказчика;

¨ недостатка средств на оплату проекта;

¨ негативной переоценки проекта заказчиком;

¨ ошибки в расчете стоимости проекта;

¨ появления иных возможностей для выполнения задач заказчика;

¨ нарушения рабочих взаимоотношений между заказчиком и подрядчиком или следствием других причин.

Преждевременное закрытие проекта осложняется в случае внезапности уведомления о прекращении работ.

Если имеется потенциальная вероятность возобновления проекта, процесс закрытия должен предусматривать подготовку к будущему восстановлению организационной структуры проекта и возможность возобновления работы.

Так как в работе по выполнению проекта принимают участие несколько организаций, роль которых в проекте определяется контрактами, любая форма завершения работ по проекту требует закрытия контракта. Одновременно должны быть собраны, проанализированы и направлены в соответствующие организации технические и финансовые данные о результатах работ по проекту, а группа, работавшая над проектом, расформирована.

Когда проект пришел к нормальному или преждевременному завершению, проблему закрытия проекта следует рассматривать как особый проект, как одноразовую уникальную задачу со специфическими ограничениями ресурсов.

Для реализации этапа завершения проекта необходимо разработать специальный план.

Процесс планирования завершения проекта начинается с определения специфического ряда задач закрытия, который будет затем использоваться для разработки “структуры расчленения работ по закрытию проекта” (СРР).

В качестве составной части плана закрытия должна быть подготовлена таблица обязанностей, которая отражает пакеты задач и работ, сформулированных в указанной структуре, и указывает лица или функциональные группы, ответственные за выполнение сформулированных задач.

Если между работами, связанными с закрытием проекта, существует взаимозависимость, то для их представления и контроля выполнения можно использовать сетевой график, а определение критического пути может быть желательным для выявления факторов, которые налагают ограничения на завершение процесса закрытия.

При независимости между работами использование сетевого графика нецелесообразно и нежелательно.

Стоимость закрытия контракта определяется трудовыми затратами на выполнение необходимых работ и временем для их завершения.

В большинстве ситуаций исчерпывающий структурный список по СРР может быть использован руководителем проекта в качестве единственного инструмента для управления процессом закрытия, поскольку каждая задача, обозначенная в этом списке, имеет свой объем работ и указывает ту организацию, на которую возлагается ответственность за ее выполнение.

Все работы по закрытию проекта можно разделить на договорные и организационные.

Договорные работы касаются рассматриваемого контракта, а организационные охватывают технические и административные аспекты процесса закрытия контрактов.

Договорные работы могут классифицироваться на внутренние работы, работы заказчика, поставщиков и субподрядчиков, и работы на месте.

Каждая договорная работа должна быть идентифицирована, адресована и разрешена как составная часть процесса закрытия контракта. Без этого не может быть достигнуто согласие относительно завершения контракта между заказчиком и поставщиком.

Рассмотрим мероприятия по выполнению некоторых основных договорных работ по закрытию проекта (контракта), а именно:

¨ проверка финансовой отчетности;

¨ паспортизация;

¨ выявление невыполненных обязательств;

¨ завершение невыполненных обязательств;

¨ гарантийное обслуживание;

¨ окончательные расчеты;

¨ подготовка итогового отчета;

¨ “демобилизация” материальной базы.

Проверка финансовой отчетности

Когда проект приближается к завершению, необходимо провести проверку финансовой отчетности с целью выявления моментов, подлежащих своевременному исправлению в процессе закрытия. Такая проверка охватывает обязательства заказчика (доходы) и обязательства исполнителя (расходы).

Проверка финансовой отчетности, относящаяся к заказчику, включает:

¨ проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

¨ согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

¨ приведение в соответствие предложений по изменению стоимости заказа с изменениями по документации;

¨ проверку наличия документации по изменению заказа и ее соответствия оговоренным изменениям;

¨ контроль сумм удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка отчетности исполнителя (по расходам) охватывает:

¨ проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

¨ соответствие суммы заказов по закупкам сумме по накладным поставщиков;

¨ выявление дублирования или отсутствия начислений;

¨ поиск потенциально возможных просроченных платежей поставщику;

¨ регистрацию неразрешенных запросов на изменения со стороны поставщика;

¨ подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты проверки финансовой отчетности позволяют получить точные данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации завершения контракта.

Для ее проведения необходимо обеспечить правильное представление документации, которая должна быть соответствующим образом выполнена и представлена в оговоренном количестве.

Требования к паспортизации можно найти в общих технических условиях, в технических условиях на компоненты, испытания, в правительственных и корпоративных нормативах, стандартах и в других частях контракта.

Достоверность достигнутых технических характеристик или объем поставки аттестуют сертификаты. Даже в том случае, когда технические характеристики системы или установки соответствуют требованиям заказчика, контракт не может быть закрыт без предоставления соответствующих сертификатов.

Эта документация, правильно выполненная и подготовленная в требуемом количестве, должна быть собрана от соответствующих исполнителей и представлена заказчику для регистрации. При правильном управлении проектом вопрос о паспортизации должен решаться своевременно, а не на этапе закрытия контракта.

Выявление невыполненных обязательств

Для подготовки детального плана закрытия контракта необходимо знать все невыполненные обязательства исполнителя (поставщика).

Невыполненные обязательства поставщика (субподрядчика) делятся на необходимые, желательные и необязательные.

Необходимые обязательства должны быть завершены.

Желательные разрешаются путем переговоров, в результате которых часть обязательств будет выполнена, другая часть урегулирована в финансовом отношении, а оставшаяся часть – исключена из объема или заменена другой работой.

Решение по такой классификации чаще всего принимает заказчик.

Выявление и закрытие задач или объемов работ, оставшихся после достижения главных целей, не должны приходиться на этап закрытия контракта, их следует производить своевременно во избежание излишних затрат и нерационального использования ресурсов.

Результатами этого процесса проверки должны быть два перечня нерешенных задач и объемов работ:

¨ не требующих дополнительных усилий и готовых к закрытию;

¨ требующих завершения для выполнения договорных требований.

Для установления объема оставшихся работ необходимо запросить у заказчика перечень расхождений и недостатков, которые, по его мнению, должны быть устранены до приема работы. Этот перечень должен подвергнуться оценке относительно соответствия договорным требованиям.

Завершение невыполненных обязательств

Если требования заказчика правомерны, необходимо предпринять усилия для исправления брака и устранения недоделок с тем, чтобы добиться оговоренных в контракте результатов. Однако эти усилия могут быть слишком дорогостоящими и длительными. В таком случае необходимо урегулировать проблемы с заказчиком.

В контрактах зачастую содержится пункт о “заранее оцененных убытках”, который предусматривает штраф за невыполнение определенного требования (например, за нарушение срока поставки, неисполнение пунктов договора). Расходы по обеспечению оговоренных технических условий необходимо сравнить с расходами компромиссного решения.

Если запрашиваемая работа оправдана и должна быть выполнена, но выходит за пределы контракта, то в этом случае запрос на выполнение работ необходимо рассматривать как потенциальное изменение контракта.

Работа, в отношении которой возникла спорная ситуация, не должна выполняться до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение.

Ведение переговоров с целью изменения условий контракта и расходов производится до закрытия контракта и выдачи окончательных платежей. Для урегулирования этих вопросов потребуются соответствующие документы. В идеальном случае не следует вносить никаких изменений в объем работ до тех пор, пока эти изменения контракта (цена и сроки исполнения) не утверждены заказчиком.

Во всех случаях для ведения нормальных переговоров важное значение имеют письменные разрешения и подробная документация относительно фактических расходов. Еще более важными могут быть документы о принятии фактически выполненных работ в виде графиков, подписанных уполномоченным представителем заказчика.

Все проблемы, связанные с перечнем претензий, должны решаться быстро, поскольку увеличение периода исполнения может быть использовано чрезмерно требовательным заказчиком для отысканная дополнительных претензий.

В случае нарушения поставщиком своих обязательств и невыполнения договорной работы после переговоров поставщик должен быть официально уведомлен о том, что он не выполнил работу и подрядчик намеревается сам выполнить ее.

Перечень незавершенных вопросов, возникающих внутри организации по каждому открытому заказу на закупки или по субподряду, должен быть подтвержден соответствующим поставщиком. С ним достигается соглашение о том, какие пункты надлежит завершить, изменить или опустить. При этом составляется изменение заказа с целью преобразования первоначальной документации путем пересмотра объема поставок, внесения изменений по ценам или срокам поставки.

После подтверждения оставшейся работы необходимо получить у поставщика обязательства с графиком выполнения этих работ.

Информация о закрытии должна быть доведена до лиц, которые несут ответственность за выполнение различных задач по закрытию контракта.

Гарантийное обслуживание

Программа гарантийного обслуживания и других последующих действий выполняется после закрытия контракта и поэтому передается от группы, работавшей над проектом, другой функциональной группе в пределах организации.

В связи с этим переход к программе осуществления гарантий или иных любых последующих действий требует составления исчерпывающего плана и высокого уровня контроля.

Для решения этих задач функциональной группе должны быть переданы: техническая информация; материалы; оборудование; инструменты; средства обучения; руководства по эксплуатации; чертежи; результаты испытаний; картотеки и др.

Вместе с перечисленными элементами происходит передача ответственности за действия, осуществляемые после завершения контракта.

Начиная программу гарантийного обслуживания, заказчик должен прийти к соглашению с поставщиком относительно обоснованности начала гарантий, установленного срока их наступления и продолжительности. Условия гарантии оговариваются в контракте.

Окончательные расчеты

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему.

Выписка счета для окончательного платежа представляет собой кульминацию процесса закрытия контракта. Однако за этим этапом следует другой, не менее важный, главной целью которого является ускорение поступления платежных средств для снижения финансовых расходов, связанных с неоплаченными счетами. Поэтому в процессе закрытия контракта главное внимание следует направить на уменьшение суммы неоплаченных счетов.

Система определения величины расходов должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать учет прекращения работ и не рассматривать издержки, возникшие после официального закрытия расходной части проекта.

При закрытии наряда на работу необходимо обеспечить одновременное закрытие суммы расходов на этот наряд. На этапе закрытия контракта необходимо более тщательно анализировать периодические отчеты по расходам во избежание нежелательных или ошибочных расходов.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, отражающего опыт реализации проекта, полученный персоналом на месте проведения работ.

“Демобилизация” материальной базы

После закрытия проекта ближайшими по времени потребностями является расформирование организационной структуры проекта, его материальной базы и оборудования, а долговременными – сбор и накопление информации по проекту и ее включение в организационную базу данных.

“Демобилизация” материальной базы происходит после приемки работы заказчиком и завершения деятельности по контракту. Все приборы и приспособления, испытательное оборудование, конторская мебель, трайлеры и т.д. должны быть возвращены в свою фирму (или соответствующему арендодателю) или перевезены на другую площадку.

Оговоренные контрактом запасные части должны быть официально переданы заказчику с получением расписки. Другие материалы, имеющие какое-либо значение, необходимо оценить, а затем передать заказчику или вернуть в свою фирму. Большая часть материалов обычно подлежит ликвидации.

Карточки, чертежи, отчеты, фотоснимки, данные испытаний и ввода в эксплуатацию, а также другая информация, накопленная на месте работы, должны быть проанализированы относительно их необходимости в будущем. Малоценная информация ликвидируется, а ценные материалы возвращаются для хранения в своей фирме.

Оставшаяся информация используется для технического обслуживания, обслуживания по гарантии, переучивания рабочего персонала, периодической инспекции, поставок запасных частей, осуществлению будущих проектов на более высоком уровне и поставки ресурсов по сходным проектам.

Документацию по проекту целесообразно хранить в течение 10-25 лет на случай возникновения необходимости отстаивания юридических прав.

При организации работ по завершению проекта необходимо иметь в виду, что регистрация и оценка персонала, занятого проектом, является составной частью данного этапа инвестиционной деятельности.

<< | >>
Источник: Зубов Дмитрий Львович. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И РАЗВИТИЕ КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ – ПУТИ АКТИВИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ. 1999

Еще по теме 1.3. Основные этапы инвестиционной деятельности: планирование, финансирование, управление, завершение:

  1. ФИНАНСИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. 4.3. Влияние различных форм финансирования инвестиционных проектов на хозяйственную деятельность предприятия
  3. ! Задание 1.5. Охарактеризуйте основные этапы развития теории социального управления в России
  4. 2.2. Основы организации финансирования инвестиционных проектов
  5. 2.3. Методы финансирования инвестиционных проектов
  6. 1. Формирование инвестиционной программы и подбор источников финансирования
  7. Глава 6.5. Методы финансирования инвестиционных проектов
  8. ! Задание 1.3. Составьте таблицу, раскрывающую становление научных школ управления (основные этапы, ключевые идеи и наиболее известные представители).
  9. Этапы процесса финансирования фискального дефицита
  10. 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ФОРМ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
  11. 1.2. Инвестиционный проект и источники его финансирования
  12. Завершение процедуры внешнего управления