<<
>>

Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приёмов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

- ценности и убеждения высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Рис. 9.2. Процесс приведения организационной культуры в соответствии со стратегией фирмы

Не следует также забывать, что внутрифирменные общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение.

Следовательно, цель достижения соответствия между стратегией и культурой носит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились» в организации. В крупных компаниях значительные изменения организационной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет.

Рассмотрим элементы организационной культуры, являющиеся стратегически значимыми, на примере деловых стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

- минимизация отклонений от традиционного поведения;

- ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и увеличивать техническое совершенство;

- система ценностей ориентирована на эффективность, производительность и точное выполнение задач всеми работниками без исключения;

- преобладание формальных правил поведения;

- сильное развитие социализации.

Элементы культуры, которые являются противодействующими существующей стратегии, в основном связаны с негативными проявлениями массового производства. К ним можно отнести горизонтальную специализацию, способствующую дроблению на многочисленные департаменты, подразделения, которые создают свою субкультуру. Большая дистанция между стратегическим уровнем управления и более низкими уровнями приводит к взаимному непониманию и антагонизму внутри коллектива организации. Существует большой психологический разрыв между руководителями и работниками, приводящий к недопониманию, недоверию. Постоянный контроль за результатами труда приводит к возникновению конфликтов. Жесткий график работы уменьшает инициативность при точном исполнении инструкций.

Частично избежать негативных проявлений стратегических следствий массового производства в настоящее время позволяет автоматизация производства. При этом отпадает необходимость в контроле за производительностью труда, становится возможным изменение организационной культуры в сторону большей свободы и неформальности.

Стратегия дифференциации. Здесь можно говорить, что тип организационной культуры, в большей степени соответствующий данной деловой стратегии, - меритократический и партисипативный. Для такой культуры характерно следующее:

- Приоритет качественных целей и субъективной оценки перед количественными показателями, высокая ценность достижений и материальной отдачи.

- Широкое привлечение сотрудников в пространство принимаемых организационных решений, что приводит к свободному обмену информацией между руководителями и исполнителями. Участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников, появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

- Благоприятный морально-психологический климат, что способствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути удовлетворения запросов потребителей, привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей,

- Непротокольная форма одежды, гибкий график работы.

- Сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влияния личности каждого работника на культуру.

- Поддержка работников друг другом и в то же время избавление от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и культурой достигается эффективным руководством, которое должно личным участием менеджеров всех уровней, их реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.

Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы поддержать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

Символические действия высшего руководства могут быть связаны с определенными решениями, которые должны рассматриваться как образцы для подражания. Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руководителям. Следует также обращать внимание на соблюдение символьного соответствия. Интерьер офисов не должен быть слишком претенциозен, сотрудники должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен.

Другой категорией символических действий является «создание своих героев», т.е. группы работников, отличающихся эталонным поведением, достигших особых успехов и действующих в едином духе корпорации.

Отличительная особенность «великих компаний» - симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. В будущем эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре.

9.4.

<< | >>
Источник: Попова, И.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2015. - 184 с.. 2015

Еще по теме Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям:

  1. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений компании
  2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
  3. Организационные изменения
  4. Стратегия организационных изменений
  5. 7.1 Природа организационных изменений
  6. Изменение организационной структуры банка
  7. Объяснение-анализ соответствий и антисоответствий Сохранение и изменение, покой и перемещение
  8. Тема 13. Социальные изменения, культура как фактор социальных изменений
  9. Тема 13. Социальные изменения, культура как фактор социальных изменений
  10. Причины и факторы изменения организационной структуры банков