<<
>>

Упражнения и ситуации для анализа

1.

2. Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими- то отличительными потребительскими свойствами.

Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимущества за счет качественных отличий своей продукции.

3. Электронная компания имеет переменные затраты 140 руб. на изделие и продажную цену 280 руб. Текущий объем выпуска 30 тыс. изделий. Фирма может существенно улучшить качество товара, увеличив постоянные затраты до 168 руб. Переменные затраты также увеличатся. При этом резко возрастет объем выпуска продукции (до 50 тыс. изделий более высокого качества). Все это будет способствовать повышению конкурентоспособности организации. Должна ли фирма вносить коррективы в имеющуюся деловую стратегию?

4. Предприятию необходимо оценить собственные конкурентные преимущества на рынке потребительских товаров. Какая информация для этого необходима? Определите ее возможные источники.

5. «Деловая стратегия фирмы по продаже сантехники»

Фирма ССТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью, - мелкооптовым импортом сантехники. К руководству фирмой пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и оптовой торговли, Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятельность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся развоз заказанной продукции на территории Москвы. Этот период был очень благоприятным для продавцов: высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль.

Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро повышался, товарооборот увеличивался, росла численность работников фирмы.

Во второй половине 1998 г. сложившаяся экономическая ситуация в России серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством ССТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время, когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, ССТР пошла на смелый шаг и увеличила заказы на поставку товара от иностранных поставщиков, чем укрепила свой авторитет и получила дополнительные торговые привилегии. В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако одновременно росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетинга, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяющей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта.

Осуществлению задуманного мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия, как следствие, отсутствие анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться стратегией развития фирмы, делая упор на обучение персонала. Усилия по развитию ССТР в 2001-2002 гг. дали ощутимые результаты: объем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, были открыты три филиала и интернет-магазин, оптовыми продажами сантехники была охвачена вся территория России.

В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продукции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм, торгующих китайской продукцией, подпитывалась возможностями низких закупочных цен.

В то же время среди поставщиков продукции европейского производства наметилась тенденция формирования олигополистического рынка. Формированию олигополистической структуры рынка способствовал рост таможенных пошлин и платежей. Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовик должен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи на импортируемое сантехническое оборудование, которые выросли в 5 раз. В условиях резкого повышения ввозных таможенных пошлин на рынке остались только относительно крупные компании, которые смогли выдержать столь сильно изменившиеся таможенные правила и которые обладали необходимыми финансовыми ресурсами. Одновременно с формированием олигополистической структуры рынка началась активная диверсификация бизнесов его участников. Многие продавцы сантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов и материалов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.

Завоевание новой территории оказалось нелегким. Строительный рынок имеет несколько иную структуру и определяется долгосрочными постоянными хозяйственными связями, которые выстраиваются по законам, далеким от законов конкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуется довольно высокими барьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев была не очень удачной.

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы ССТР обратило особое внимание на собственную корпоративную культуру. Центральным моментом ее формирования в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы ССТР как обучающейся организации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показатели обучения сотрудников, их знаний, умений и навыков в работе с клиентами, ежегодных объемов времени обучения. В практику работы ССТР вошли современные методы обучения: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирование.

Важным средством формирования позитивной культуры фирмы ССТР стало установление специальных критериев приема на работу; одним из них - обучаемость людей. Развитие экономической деятельности фирмы потребовало перехода от простого сопровождения товара «поставщик - покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже, к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в составлении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в отношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы.

Другим направлением поиска конкурентных преимуществ явилось применение метода финансового замещения для дополнительного инвестирования в закупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускорения оборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек. С этой целью аналитическим отделом были сделаны расчеты по определению сроков реализации товаров каждого поставщика. Выявили поставщиков-конкурентов с аналогичной продукцией. Был составлен план мероприятий, в котором учитывались особенности поставщиков и конечная цель переговоров с ними. Определили план поэтапных переговоров с каждым поставщиком для получения от них дополнительных привилегий. Отдел маркетинга усилил контроль за деятельностью конкурентов, покупающих товар у общих поставщиков, с целью использования этой информации для переговоров. Изменили транспортную логистику: привели в соответствие с реализацией продукции сроки доставки, объемы и ассортимент товаров. Открыли несколько филиалов, где при необходимости можно быстро увеличить складские площади. Применение метода финансового замещения значительно усилило конкурентоспособность фирмы. Фирма ССТР внедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.

Примером может служить каталог маркетинговых решений в фирме ССТР, сконцентрировавший формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы. Т акая формализация позволяет каждому работнику в своей работе с клиентами опираться на решения, выработанные коллективом в течение всей истории развития фирмы. Каталог стал хранилищем корпоративных знаний, которые были накоплены в предыдущие годы. Одновременно он используется торговыми менеджерами фирмы как инструмент для принятия управленческих решений. В каталоге в форме таблицы, учитывающей воздействия внешних и внутренних факторов рынка и фирмы, представлены варианты маркетинговых решений. Он является открытым, так как постоянно учитывает опыт, извлеченный из научных источников и реальной торговой деятельности фирмы для всего управленческого персонала. Каталог полезен прежде всего тем, что, помимо собственно маркетинговых решений, в нем показываются этапы принятия решений и необходимая для этого информация. Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулируется и влияет на результаты аттестации сотрудников фирмы.

Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы ССТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания так называемый калькулятор менеджера. Он разработан в помощь менеджеру для оперативного принятия решения по уровню скидки, предоставляемой клиенту по определенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемом продаваемого товара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода. В рамках стратегического управления на фирме ССТР были определены основные направления финансово-экономической устойчивости и конкурентоспособности и условиях изменения параметров среды функционирования. Это формирование обучающейся организации; целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний; организация плотного потока инноваций, в том числе управленческих и финансовых; формирование позитивной культуры предприятия; использование новых методов маркетинга в практике работы оптовых торговых предприятий.

Вопросы

1. Каковы основные факторы конкурентоспособности фирмы ССТР?

2. Какие конкурентные преимущества создавала фирма ССТР? Каких элементов больше - внешних или внутренних?

3. Как можно охарактеризовать конкурентную ситуацию на рынке сантехники в описываемое время?

4. Какую основную конкурентную стратегию применяла фирма ССТР? Менялась ли она с течением времени?

5. Какие стратегии использовали конкуренты фирмы ССТР?

6. Как масштабы конкуренции на рынке отражаются на бизнесстратегии предприятия?

<< | >>
Источник: Попова, И.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2015. - 184 с.. 2015

Еще по теме Упражнения и ситуации для анализа:

  1. Упражнения и ситуации для анализа
  2. Упражнения и ситуации для анализа
  3. Упражнения и ситуации для анализа
  4. Упражнения и ситуации для анализа
  5. Упражнения и ситуации для анализа
  6. Упражнения и ситуации для анализа
  7. Упражнения и ситуации для анализа
  8. Упражнения и ситуации для анализа
  9. Ситуация для анализа «Любите ли вы свою работу?»[1]
  10. Использование полученных знаний о потребностях для анализа ситуаций
  11. 2.2.4. Психотехника анализа ситуаций общения
  12. Глава 8 Жизненная ситуация в качестве универсальной единицы анализа взаимодействия человека с миром
  13. 3.2.2. Краткий анализ исследований психогенных расстройств в экстремальных ситуациях
  14. Упражнения для развития мимики лица
  15. 2.7. Гуремина Н.В., Коваленко Е.С. Анализ текущей ситуации и тенденций развития туристской отрасли в Приморском крае
  16. Упражнения для развития памяти ощущений и физического самочувствия.
  17. Стимульный материал для работы с жертвами чрезвычайных ситуаций