<<
>>

Упражнения и ситуации для анализа

1.

2. К вам — как к консультанту— обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом, нужна ли для его организации корпоративная стратегия, если уже разработана деловая? Что бы вы ему ответили?

3.

Существенно ли различаются стратегия многопрофильной организации и стратегия фирмы, ориентированной на производство товара одного вида? В чем это различие?

4. Всегда ли стратегии сокращения являются стратегиями «последнего средства» — возможным спасением в кризисной ситуации? Как стратегия сокращения и переориентации может быть связана с максимизацией стоимости бизнеса?

5. «Стратегический путь пионера российского компьютерного производства».

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системс Информ» объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход на российский рынок таких известных компьютерных производителей, как фирмы «Фудзицу», «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Проанализировав ситуацию, было решено компьютерное производство законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма занялась еще в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус совместного предприятия, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуя Ивановской области. Было очень много восторженных высказываний по поводу начинаний фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях тогдашней экономики важно было вписаться в систему плановых поставок.

Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный контракт с «Союз ЭВМ Комплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках Советского Союза. В соответствии с договором «Союз ЭВМ Комплект» должен был закупить у «Ак- вариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. Однако «обвал» рубля и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с «Союз ЭФМ Комплект». Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.

После этого фирме пришлось искать покупателей на рынке, что заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников сократилось в трое - со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но это не дало желаемых результатов. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В конце концов на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые в случае появления заказов на компьютеры должны были осуществлять их сборку.

Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также торговлю и строительство, фирма добилась того, что его годовой оборот составил примерно 100 млн долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящегося на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующих в

отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, финансы, компьютерный бизнес и др. Их возглавила холдинговая компания, которая владела контрольным пакетом акций.

Вопросы:

1. Какие виды корпоративных стратегий использовались фирмой «Аквариус»? Перечислите их.

2. С чем были связаны изменения в выбранных стратегиях развития?

3. Каков был порядок «смены» стратегического курса? Насколько это соответствовало рекомендациям матрицы Томпсона-Стрикланда?

4. Какие стратегии сокращения использовала фирма «Аквариус»?

5. К какому типу диверсификации в итоге пришла фирма «Аквариус»?

6. «Стратегии в российском агропромышленном комплексе»

Создание вертикально интегрированных компаний в российском АПК началось в середине 1990-х гг. Особенно активно холдинги стали формироваться в последние годы. Сейчас уже хорошо известны такие вертикально интегрированные структуры, как «Разгуляй Укросс», «Юг Руси», «Омский бекон», «Русагро», «Стойленская нива» и «Агрико». Инвесторы пришли на село из самых разных отраслей. Сегодня на ниве агропрома трудятся представители не только «смежной» пищевой промышленности, но и нефтяники, металлурги, газовики и даже финансисты. Свой интерес к селу они объясняют тем, что в традиционном бизнесе их уже ничего не привлекает, там и так все уже отлажено и поделено. Иное дело — деревня, земля. Помимо новых ощущений и перспектив, это может приносить хорошие деньги. Очевидно, что решение «Агроса» заняться селом было продиктовано именно этим обстоятельством.

Появление в АПК еще одного крупного амбициозного инвестора большинство игроков сельхозрынка оценивают сдержанно, без паники: места, дескать, хватит всем. Так, генеральный директор компании «Ру- сагро» Вадим Мошкович заметил, что приход «Агроса» подтверждает уверенность менеджеров «Русагро» в перспективах этого сектора экономики. Генеральный директор компании «Агрико» Владимир Бовин считает, что сельскому хозяйству любые деньги не помешают, а уж тем более 200 млн долл., которые собирается инвестировать «Агрос».

«Да, у новой компании теоретически есть все шансы стать весьма заметным игроком», - считает гендиректор компании «Разгуляй Ук- росс» Алексей Иванов.

- «Но им придется потрудиться. Для управления крупным агрохолдингом необходима очень сильная менеджерская команда, которой, например, у «Росхлебопродукта» не было».

Не боится экспансии «Агроса» и заместитель председателя совета директоров АПК «Стойленская нива» Сергей Солодов. Он считает, что

54

после прихода «Агроса» никаких структурных изменений на сельхозрынке не произойдет: эта компания вряд ли может рассчитывать более чем на 2% рынка.

Г-н Солодов лукавит. Процесс концентрации российского АПК идет полным ходом. Большинство экспертов уверено, что в конечном итоге сельскохозяйственный бизнес в России будет олигополизирован несколькими агропромышленными монстрами, как это произошло в США, Канаде и большинстве западноевропейских стран. Поэтому экспансия «Агроса» представляется весьма амбициозной. Что бы ни говорили о слабой конкуренции игроки, приход «Агроса» неминуемо ускорит темпы концентрации капиталов в сельском хозяйстве, привлекая в агробизнес новые компании и подстёгивая уже существующие холдинги к укрупнению. Сергей Солодов это прекрасно понимает. Он заявил, что в ближайшие три года тоже собирается осуществить инвестиционную программу в объеме 200 млн долл. Эти деньги пойдут на приобретение земель, перерабатывающих предприятий, сельхозтехники, торговых сетей, то есть как раз на укрупнение бизнеса и захват более существенных долей на рынке.

Вопросы

1. Что представляет собой вертикально интегрированная компания?

2. Из каких отраслей инвесторы пришли в АПК и почему?

3. Является ли данный переход в АПК для этих компаний диверсификацией? Какого типа?

4. Что является целью компаний, пришедших в АПК из других отраслей? Каковы их мотивы?

<< | >>
Источник: Попова, И.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2015. - 184 с.. 2015

Еще по теме Упражнения и ситуации для анализа:

  1. Упражнения и ситуации для анализа
  2. Упражнения и ситуации для анализа
  3. Упражнения и ситуации для анализа
  4. Упражнения и ситуации для анализа
  5. Упражнения и ситуации для анализа
  6. Упражнения и ситуации для анализа
  7. Упражнения и ситуации для анализа
  8. Упражнения и ситуации для анализа
  9. Ситуация для анализа «Любите ли вы свою работу?»[1]
  10. Использование полученных знаний о потребностях для анализа ситуаций
  11. 2.2.4. Психотехника анализа ситуаций общения
  12. Глава 8 Жизненная ситуация в качестве универсальной единицы анализа взаимодействия человека с миром
  13. 3.2.2. Краткий анализ исследований психогенных расстройств в экстремальных ситуациях
  14. Упражнения для развития мимики лица
  15. 2.7. Гуремина Н.В., Коваленко Е.С. Анализ текущей ситуации и тенденций развития туристской отрасли в Приморском крае
  16. Упражнения для развития памяти ощущений и физического самочувствия.