<<
>>

2.3. Роль лидера в экстремальных условиях

Если в обычных условиях роль лидерства является важным эле­ментом управленческой концепции, то в экстремальных условиях эта роль — ведущая во всех отношениях. Ее отсутствие исключает не только успешность и профессионализм деятельности, но и ее адекватность внешним условиям, а часто и «живучесть» всего под­разделения.

Руководитель как управленец-лидер является необхо­димым, цементирующим звеном профессиональной группы, ко­торый позволяет добиться полного использования возможностей подчиненных. Он не только отстаивает интересы группы, каждого специалиста, но и аккумулирует в себе цели, мотивы, общий интеллект, волю каждого члена группы. Наряду с формальной вла­стью, определенной должностным статусом, у руководителя по­являются основания для авторитетного влияния (неформальной власти), основанной на доверии каждого специалиста и группы в целом (доверяется жизнь, здоровье, возможность самореализации, благополучие и т.д.).

Разработано множество теорий, которые раскрывают природу и механизмы лидерства: биосоциальные, поведенческие (этоло-гические), теории черт, трансформационного и ситуационного (вероятностного) лидерства, теория конституентов (последовате­лей), теория интерактивных взаимосвязей и др.

Форма лидерства зависит от типа национальной и организационной культуры, осо­бенностей лидеров и их последователей, конкретных ситуаций и динамики развития отдельных групп, характера типичных задач, которые в них реализуются, и др.

Так, Р.Стогдиллом и А. Кунсом в 1951 г. установлено, что эф­фективность лидерского поведения руководителя зависит от раз­витости и баланса двух интегральных факторов: 1) структуриза­ции деятельности (т.е. от того, как он определяет свою роль и роль других в достижении цели группы) и 2) внимательности его к людям (т.е. от уважения и поддержания лидером идей и чувств подчиненных).

В отечественной психологии большое количество ученых и прак­тиков считают, что проявляемое со стороны руководителя лидер­ство есть источник неформальной личной власти. Например, А. Н. Занковский утверждает, что лидерство руководителя высту­пает в качестве дополнительной власти — персонократической, реализуемой через такие формы, как референтная, экспертная и харизматическая власть. Она прибавляется к уже имеющейся у руководителя формальной власти.

Вместе с тем лидерство это не только и не столько персоно-кратическая власть, сколько персонократическая ответственность. Более того, само понятие власти можно определить, как предос­тавляемую лидеру возможность, при которой он способен полноценно осуществлять возложенную на него обязанность и нести персональ­ную ответственность. В этом случае власть является лишь услови­ем ответственности и она не может превышать пределов ответ­ственности. Если же уровень власти превышает уровень ответствен­ности, то власть перерождается в насилие. Всякое же насилие, как известно, не эффективно и не долговечно.

Ответственность — это форма объективной зависимости людей и коллективов друг от друга в условиях общественного разделения труда, форма зависимости судьбы человека, условий его жизни, труда, отдыха [2]. В широком смысле ответственность руководите­ля-лидера выступает как осознание им своего долга перед каж­дым специалистом, группой, обществом, с одной стороны, и ожи­даниями этих специалистов, группы, общества — с другой.

Ответственность связана с повышенным уровнем, точнее, кон­центрацией доверия лидера к себе, функциональной группе, кон­кретным членам группы, а также концентрацией доверия группы к лидеру не только за результаты своей деятельности, но и за перспективы своего благополучия и развития. В экстремальных условиях уровень доверия лидера к себе, группе и конкретным членам, а также доверие группы и конкретных членов к лидеру является максимально высоким, так как речь идет о доверии ли­деру самого дорогого — жизни.

Ряд ученых увязывают умение доверять себе с умением «откры­ваться» другому [17|. Поэтому можно сказать, что доверие — это явление одновременно и внутриличностное и социальное. Каждый специалист, а тем более лидер всегда направлен и в мир, с кото­рым он взаимодействует, соизмеряя свои возможности с предо­ставляемыми условиями, и в себя, учитывая при этом собственные интересы, потребности, цели. Однако профессиональные цели, задачи, личностно значимые ценности, мотивы жизнедеятельно­сти руководителя-лидера, функциональной группы и каждого спе­циалиста в экстремальных условиях должны между собой совпа­дать. Только в этом случае может возникнуть необходимый уровень концентрации взаимо- и самодоверия у руководителя-лидера.

Исходя из представленной позиции, можно сделать вывод о том, что и в основе неформального влияния руководителя-лидера на подчиненных лежит авторитет, основанный на взаимном дове­рии лидера и подчиненных и самодоверии лидера к самому себе, уверенности в себе. В частности, М. Ю. Кондратьев считает, что понятие «авторитет» необходимо интерпретировать как «внутрен­нее признание за личностью права принимать ответственные ре­шения и оценивать значимые обстоятельства совместной деятель­ности» [91. В своей концепции он выдвигает признак авансирова­ния доверием как основной признак авторитетности. Признавая за лидером право на принятие ответственного решения в значи­мых условиях совместной деятельности, члены группы авансиру­ют ему доверие, иногда предоставляя недопустимую для них са­мих свободу действий. Они уверены в том, что все это будет ис­пользовано во благо [9|.

Неформальное лидерство в экстремальных условиях определя­ется личной значимостью для руководителя-лидера целей и за­дач, стоящих перед функциональной группой, характером сло­жившихся отношений, основанных на взаимной ответственно­сти, доверии, боевом братстве, особенностями личностных свойств руководителя-лидера, определяемых высокой нравственностью, творческой и организационной активностью, профессиональной волей, стремлением к самореализации, реализации потенциала группы и каждого специалиста, наличием позитивного служеб-но-экстремального опыта.

В этом случае формальное лидерство до­полняет неформальное и способствует образованию сплоченнос­ти, слаженности, боеспособности группы.

Если же формальным лидером является не руководитель, а дру­гой специалист, то эффективность профессиональной деятельно­сти группы значительно снижается. Кроме того, отсутствие у ру­ководителя в экстремальных условиях неформального лидерства в группе может привести не только к неэффективности группы, но и к гибели специалистов. Отличие формального от неформально­го руководителя-лидера в экстремальных условиях представлено в табл. 3.

Неформальное лидерство следует рассматривать не как одно­стороннее влияние руководителя-лидера на подчиненных, а как

Таблица З

Сравнительная таблица отличий формального от неформального командира-лидера в экстремальных условиях

Формальный командир-лилср Начальник.

Полагается на букву закона, субординацию, дисциплину

Приказ — основа и предел дея-тел ьности

Работает по целям, определен­ным вышестоящим руководством

Старается снизитьуровеньевоей ответственности, перепоручая подчиненным выполнение ряда организационных задач и остав­ляя за собой только функцию контроля за исполнением

Относится к службе в экстремаль­ных условиях как к работе, за ко­торую получает хорошее возна­граждение. Использует служеб­ную, геронтологическую, инфор­мационную, материальную, ло­гическую, эмоциональную власть

Поддерживает устремленность группы и сотрудников к решению задач. Принимает участие в их ре­шении по крайней необходимости

Принимает решения. Предпочитает сохранять или ми­нимально расходовать свою пси­хическую и физическую энергию и не проявлять инициативу

Не имеет высокого личного и профессионального статуса, авто­ритета и доверия

Неформальный командир-лилср

Ответственный организатор. В оди­наковой степени полагается на се­бя, сотрудников, функциональную группу

Приказ — основа деятельности, но для эффективного его выполнения необходимо видение перспективы, разумная творческая инициатива, решительность и настойчивость

Работает по своим целям, которые являются одновременно целями конкретных сотрудников и группы в целом

Свою ответственность оставляет полностью за собой, расценивая ее как долг перед группой

Вдохновляет сотрудников своей преданностью делу, команде, бое­вому братству.

Полноценно живет в экстремальных условиях. Доверяет себе, сотрудникам, функциональ­ной группе

Направляет сотрудников и группу по наиболее эффективному пути при решении задач. Принимает ак­тивное участие в деле или придает импульс активности и доверия

Превращает решения в реальность. Максимально реализует себя, рас­крывает потенциальные возможно­сти сотрудников и группы

Имеет высокий личный и профес­сиональный статус. Пользуется ав­торитетом и доверием

взаимодействие, где и реакция подчиненных определяет то, как руководитель-лидер будет вести себя в дальнейшем.

Ряд ученых в области менеджмента (Д. Максвелл, С.Манц, Х.Симс, Д.Коллинз) выделяют такое явление, как «суперлидер­ство». Оно характерно и для деятельности функциональных групп в экстремальных условиях, когда под руководством руководите­ля-суперлидера каждый специалист становится лидером в своей области.

В 2004 г. в результате экспертного опроса было выяснено, что сотрудники спецподразделений выделяют следующие основные черты, характерные для руководителя-лидера в экстремальных ус­ловиях: высокие нравственные качества, видение перспективы, компетентность, ответственность, доверие к себе, сотрудникам группы, группе в целом, устремленность, последовательность и твердость при следовании к цели, гибкий стиль руководства.

<< | >>
Источник: Смирнов В.Н.. Психология управления персоналом в экстремальных условиях. 2007

Еще по теме 2.3. Роль лидера в экстремальных условиях:

  1. В психологической литературе экстремальность, несмотря на разнообразие возможных подходов, чаще всего трактуется как «экстремальные условия», «факторы», «ситуации» и в целом согласуется с первым из шести выделенных нами подходов.
  2. 1.5. Лидер извне и лидер изнутри
  3. 3. Переносимость экстремальных условий
  4. 3.3. Профилактика психогенов в экстремальных условиях
  5. 1. Закономерности деятельности в экстремальных условиях
  6. 5.3.Психологическое сопровождение специалистов и функциональных групп в экстремальных условиях
  7. 3.4. Регулирование коммуникативных процессов в экстремальных условиях
  8. Смирнов В.Н.. Психология управления персоналом в экстремальных условиях.2007, 2007
  9. Новации и экстремальность условий
  10. 2.1. Личность руководителя в экстремальных условиях
  11. 2.2. Этапы психической адаптации и дезадаптации в экстремальных условиях
  12. 2. Изменения в поведении и функциональном состоянии в экстремальных условиях
  13. 1. Основные принципы разграничения особых и экстремальных условий
  14. 2.3.2. Пути профилактики состояний психической дезадаптации в экстремальных условиях
  15. 3. Методы изучения деятель­ности в экстремальных условиях
  16. 3.3. Оптимизация психических состояний специалистов и функциональных групп в экстремальных условиях
  17. 2.2. Профессиональная компетентность руководителя в экстремальных условиях
  18. Чрезвычайные условия производят чрезвычайных лидеров.
  19. Оказание психологической помощи спасателям в экстремальных условиях
  20. 5. Поддержка в принятии решений человеком в экстремальных условиях