<<
>>

3.2. Чего ожидают от команд

Довольно часто ожидания от команд измеряются результатами их работы. Самые распространённые параметры: скорость, цена и качество.

Скорость. Способность поставить продукт или обслужить клиента быстрее конкурента, а также быстро реагировать на постановку проблемы.

Качество. Способность удовлетворить или превзойти ожидания клиента в отношении свойств и преимуществ продукта или обслуживания.

Цена. Способность производить продукт или обслуживать по цене, которую клиент готов платить и которая приносит компании прибыль.

Типы команд

Команды могут иметь множество названий, но обычно они принадлежат к четырём основным типам:

1. Естественные рабочие команды состоят из лиц, связанных одной и той же работой или одной и той же функцией. Они должны полагаться на совместные усилия для получения результатов. Хорошим примером этого типа команды является отдел по закупке товаров.

2. Кроссфункциональные команды состоят из представителей нескольких отделов.

Они часто работают над проектами, которые сочетают в себе различные рабочие функции. Им необходимо сообща планировать и вместе выполнять работу, направленную на реализацию проекта. В этом типе команды вы должны выполнять «перехваты мяча» или обмены между отделами или функциями.

3. Смешанные команды состоят из людей, которые работают на независимой и добровольной основе над конкретным проектом, имеющим цель повысить качество и производительность труда. Эти команды заполняют пробелы в работе там, где это нельзя поручить другим командам.

4. Команды корректирующего действия (ККД) создаются на конкретный срок для решения специфических организационных проблем.

Их члены могут работать в одном и том же рабочем подразделении или в разных отделах. ККД обычно носят временный характер и расформировываются после представления ими рекомендаций по какой-либо проблеме. Некоторые из них, тем не менее, могут продолжать работу и участвовать в выполнении корректирующих действий.

После всех этих организационных нововведений стало ясно, что команды служащих могут обеспечить преимущество перед конкурентами. Они формируют горизонтальную сеть, которая пересекает ведомственные границы и позволяет быстрее принимать решения тем, кто ближе всего к работе с клиентом.

Приближение к клиенту

Важно, чтобы члены команды видели свою работу глазами своих клиентов и точно знали, как клиенты потребляют их продукты, а также знали отношение клиентов к качеству их обслуживания. В этом случае команды лучше понимают потребности клиентов и разрабатывают новые идеи для более полного их удовлетворения. Перевёрнутая пирамида даёт возможность улучшить работу, получая ответную реакцию непосредственно от клиентов.

Вот как некоторые компании переворачивают пирамиду:

1. Наносите визиты своим клиентам, и пусть ваши служащие видят, как клиенты потребляют вашу продукцию.

2. Делайте видеозаписи того, как клиенты потребляют вашу продукцию и пользуются вашими услугами. Затем воспроизводите эти записи на совещаниях команд.

3. Налаживайте общение; приглашайте клиентов на совещания команды. Заслушивайте информацию о практическом опыте людей в цепи клиент – пользователь.

4. Обеспечьте служащим доступ к товарам компании, чтобы они могли получать продукцию из первых рук.

5. Установите постоянные связи с клиентами: от идеи и проекта производства товара до его поставки. Статистические обзоры, а также телефонные интервью могут быть использованы более эффективно.

6. Организуйте конференции потребителей вашей продукции и услуг. Это хорошая возможность для членов команды получить ответную реакцию, а также предоставить пользователям дополнительную информацию.

Переосмысление ценностей
Старые методы Новые идеи
Мой начальник платит мне жалованье. Я могу говорить об обслуживании клиента, но моя реальная цель – угодить начальнику Деньги мы получаем от клиентов. Мы должны делать все, чтобы удовлетворить запросы клиента
Я всего лишь винтик машины. Лучше всего не высовываться и не «гнать волну» Каждая работа важна. Нам платят за ценности, которые мы создаём и за отношения, которые мы строим
Если что-нибудь не так, я передам проблему кому-либо ещё. Зачем отождествляться с неприятностями Если дело застопорилось, я должен взять на себя проблему и решить её всеми доступными мне средствами
Чем больше у меня личных отчётов, тем я важнее. Побеждает тот, у кого больше власти Я принадлежу к команде: мы терпим поражение или побеждаем вместе. Если мы потерпим неудачу, никто не будет победителем
Завтра будет точно таким же, как и сегодня. Прошлый опыт даёт мне всю нужную информацию Никто не знает, что будет завтра. Постоянная учёба – часть моей работы, обслуживание клиентов – моя главная задача, а сотрудничество – мой мандат

<< | >>
Источник: Луговой, Р.А., Штительман, И.П.. ЛИДЕР УПРАВЛЕНИЯ [Текст] : учебно-практическое пособие . – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2013. – 82 с. 2013

Еще по теме 3.2. Чего ожидают от команд:

  1. Ожидаемые значения
  2. Ожидаемые результаты
  3. 1. Ожидаемое (предполагаемое) качество жизни дефективных новорожденных.
  4. Опрос о стадии жизненного цикла команды
  5. 3.7. Стадии развития группы и команды
  6. 3.3. Что делает команду эффективной?
  7. 3.4. Процесс работы команды
  8. 3.5. Формирование команды по И. Адизесу
  9. Команда
  10. Формальные и неформальные группы и команды
  11. Команда «Выжить»