<<
>>

Диагностика организационнойи корпоративной культуры

В экономическом смысле под диагностикой подразумевается процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление диагноза «ненормального состояния исследуемого».

В качестве такого «исследуемого» очень часто выступает та или иная организация. Потребность в диагностике организационной культуры, как правило, инициируется грамотным руководителем либо службой управления персонала с целью получения дополнительной информации для принятия управленческих решений:

– в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала; выявить и нейтрализовать очаги напряжённости, проблемные зоны в коллективе, решить конфликтные ситуации);

– в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности, изменение стратегии);

– для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, смена собственников);

– необходимо отследить ход выполнения уже работающих проектов и программ, исследовать их эффективность, получить от участников обратную связь; спрогнозировать внедрение новых проектов [1].

Иначе говоря, диагностика (мониторинг) организационной культуры позволяет не только отразить текущую ситуацию в организации, выявить «очаги заражения» организации (конфликты, разрушительные ценности и установки, оппозиционные субкультуры и т.д.), но и морально подготовить сотрудников к неизбежным изменениям и преобразованиям в организации. Результаты диагностики дают «подсказки»: какие лучше инструменты и механизмы изменений задействовать, чтобы повысить эффективность внедрения изменений и снизить естественное сопротивление сотрудников; увеличить лояльность и приверженность сотрудников, повысить удовлетворённость трудом, коллективом и организацией в целом, нейтрализовать конфликтные ситуации.

Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Чисто теоретически диагностикой культуры может заниматься широкий круг заинтересованных лиц: сам руководитель организации, директор по персоналу, внутренние специалисты: менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию. Руководители бизнеса достаточно часто на интуитивном уровне хорошо знают особенности организационной и корпоративной культуры своей организация, но, как правило, не располагают достаточным количеством времени, теоретической и методологической базой для того, чтобы заниматься диагностикой самостоятельно. Внутренние специалисты отлично ориентируются в ситуации, в некоторых случаях даже обладают необходимой квалификацией, навыками и компетенциями для диагностики, но они сами являются носителями культуры компании и зачастую не в состоянии оценить её объективно. Кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнить корпоративные требования своей организации с нормами, принятыми в других компаниях. Для более объективного взгляда на ситуацию требуется внешний фасилитатор, который понимает концепцию корпоративной и организационной культуры и при этом не является членом группы или сотрудником подразделения, проводящего данное исследование. В связи с этим к работе по диагностике культуры организации часто привлекаются внешние специализированные консультанты.

Формально алгоритм анализа организационной культуры будет примерно одинаков для всех типов организаций, однако содержательное наполнение может очень сильно варьировать и определяться целями и задачами диагностики, а также имеющимися у организации ресурсами (финансовыми, временными, человеческими, информационными).

Классический план проведения диагностики включает в себя следующие этапы: определение предмета и объекта диагностики; выбор стратегии исследования; проведение исследования; анализ полученных данных, определение типа, построение профиля, выявление «проблемных» зон организации; прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в деятельности предприятия и разработка конкретного комплекса мероприятий и рекомендаций по оптимизации ситуации.

Чаще всего при диагностике в сферу интересов исследователей попадают: наличие субкультур и контркультур; наиболее значимые носители корпоративной культуры; степень готовности персонала к изменениям и прогнозирование возможного сопротивления; отношение менеджмента к сложившейся культуре; степень контроля менеджмента над культурой предприятия и т.д.

Очень большое внимание в диагностике организационной культуры уделено исследованию коллективных представлений, в частности: о миссии и стратегии организации; о ценностях организации и принципах взаимодействия со стейкхолдерами; о конкретных организационных целях и способах их достижения; о критериях достижения результатов; об образцах желательного/нежелательного поведения и критериях вознаграждения/наказания.

В качестве анализируемых показателей исследователи часто выбирают: текучесть кадров, эффективность трудовой адаптации; качество продукции, работ или услуг; отношение к нововведениям; удовлетворённость трудом, психологический климат в коллективе и т.д.

Дополнительными показателями анализа организационной культуры могут стать такие характеристики организации, как: индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым; поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчинённым; стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [2].

Таким образом, итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение четырёх основных задач.

Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, представления и настроения, которые сформировались в организации в настоящий момент

Вторая задача – прояснить те инструменты и механизмы, которые способны поддержать перспективную организационную стратегию и оптимальную организационную культуру.

Третья задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Четвёртая задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Для комплексного решения поставленных задач традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования.

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путём реального погружения в неё. Основная цель исследователя – стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, участие в ритуалах, обрядах и соблюдении традиций организации и т.п. Также используются такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании.

В качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей может являться контент-анализ внутриорганизационной документации и ответов на открытые вопросы, незаконченные предложения.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т.е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например социальный климат в коллективе) [3].

Желательно внедрить в компании систему регулярного мониторинга организационной культуры. Диагностика, проводимая на регулярной добровольной основе, позволяет наблюдать за динамикой культуры и результативностью применения разных инструментов управления.

________________________________

1. Черных, Е. Диагностика корпоративной культуры / Э. Черных. URL: http://4-hr.ru/enprac/enprac_435.html

2. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.

3. Стеклова, О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

<< | >>
Источник: Якимова, З.В., Николаева, В.И.. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [Текст] : хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2012. – 172 с.. 2012

Еще по теме Диагностика организационнойи корпоративной культуры:

  1. Проблемы диагностики организационной культуры
  2. 4.3. Методика диагностики и развития организационной культуры.
  3. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики
  4. Взаимовлияние внутренних коммуникаций и корпоративной культуры
  5. Организационная (корпоративная) культура фирмы
  6. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки
  7. Организационная и корпоративная культура: точки пересечения и специфические особенности
  8. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений компании
  9. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности
  10. Якимова, З.В., Николаева, В.И.. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [Текст] : хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2012. – 172 с., 2012
  11. Анкета «Отношение сотрудников к корпоративной культуре компании и организации праздников» (Сальникова Н.И.)
  12. Совершенствование деловой этики и повышение корпоративной культуры предпринимательства
  13. Тест 11. Опросник «Уровень корпоративной культуры»(Т.А. Блинов)
  14. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ
  15. Типология корпоративных культур Ч. Ханди и особенности кадровой политики для каждого типа Описание сути методики
  16. Глава 2. ПРАКТИКООРИЕНТИРОВАННЫЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  17. Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ