<<
>>

Обработка и интерпретация результатов

1. Обработка анкеты. После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «текущее состояние» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А.

Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.

Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительное состояния». Все результаты заносятся в сводную таблицу, по которой будет сформирован общий профиль.

Ответ (Тип культуры) Существующая культура Предпочитаемая культура
∑ (по 6-ти измерениям) Средний бал (∑: 6) ∑ (по 6-ти измерениям) Средний балл (∑: 6)
А (Клан)
B (Адхократия)
C (Рынок)
D (Иерархия)

2. Построение профиля. Для построения профиля следует:

– нанести средние оценки для каждой из альтернатив в шаблон-форму диаграммы (рис. 1), которой дали название «организационный профиль».

Рис. 1. Шаблон-форма диаграммы

– соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырёхугольный многоугольник.

– проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм – «организационных профилей»:

1) важнейшие характеристики организации;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха;

7) общий профиль.

На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

3. Интерпретация профиля

Имея вычерченный профиль общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. К. Камерон и Р. Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

– по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

– по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

– по силе доминирующего типа культуры;

– по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

– по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

– по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

1. Тип. Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчёркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Камерон и Куинн, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наёмными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчёркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жёстко проводимая линия на конкуренцию.

2. Различия. Анализ площадей наибольшего «различия профилей организации» для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов.

3. Сила. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, чёткостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями её деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив.

4. Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. Иными словами, в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наёмными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей. Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений.

Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица анализа рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими. Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов чёткого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации.

5. Были выявлены усреднённые профили по организациям различных групп индустрии: сельское хозяйство/лесная промышленность/ рыболовство; финансы/страхование/недвижимость; производственные предприятия; горнодобывающая индустрия; строительство; общественная администрация; сфера услуг; розничная и оптовая торговля; транспорт/связь/электричество, газ и санитария;

6. Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии и с её средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает.

Для получения более полной картины организационной культуры К. Камерон и Р. Куинн рекомендуют дополнить массовое анкетирование сотрудников комплексным исследованием, включающим в себя: анализ материальных носителей: локальной нормативной документации, рекламной продукции, внутренних СМИ; глубинное интервьюирование ключевых сотрудников (изучение социально-психологического климата, существующих установок в отношении клиентов, конкурентов, работы, руководства и пр.); референтометрия для выявления лидеров мнений, людей активно влияющих на формирование корпоративной культуры в организации.

Источник: Камерон, Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; [пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И.В. Андреевой]. – СПб.: Питер, 2001. – 310 с.

<< | >>
Источник: Якимова, З.В., Николаева, В.И.. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [Текст] : хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2012. – 172 с.. 2012

Еще по теме Обработка и интерпретация результатов:

  1. Обработка и интерпретация результатов
  2. Обработка и интерпретация результатов
  3. Обработка и интерпретация результатов
  4. Обработка и интерпретация результатов:
  5. Обработка результатов
  6. 2. Счастье: и результат везения, и результат борьбы-труда
  7. Принципы обработки персональных данных:
  8. 11.1. Общие понятия о цифровой обработке
  9. Аудит в условиях компьютерной обработки данных
  10. Аудит в условиях компьютерной обработки данных
  11. ОБРАБОТКА МЕТАЛЛОВ И МУЗЫКАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
  12. Смысл интерпретации
  13. Инструкция к обработке опросника УСК:
  14. Инструкция к обработке опросника УСК:
  15. Обработка собранного материала в целом
  16. 3.1. Метод художественных интерпретаций
  17. 2 Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения образовательной программы
  18. 2 Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения образовательной программы