Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности

Источник: // Управление персоналом. – 2009. – № 13 (215). – С. 53–56.

Как известно, организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности [1].

Большое количество типологий говорит о факте многоаспектности её исследования; выбор того или иного типа с целью охарактеризовать действующую организацию всецело зависит от восприятия данной проблемы конкретным менеджером, и, порой, приводит к выработке собственной типологии, так как идеального совпадения характеристик на практике не встречается….

Корпоративный стандарт – согласованный и утверждённый внутренний нормативный документ, устанавливающий комплекс требований к организации деятельности исполнителей, круг ответственных лиц за их соблюдение, систему вознаграждения/наказания за выполнение/невыполнение установленных норм, являющийся необходимым и достаточным основанием для определения перечня контрольных критериев оценки (контрольных точек).

Элементы организационной культуры компании, занимающейся построением и развитием системы корпоративных стандартов, отражены в текстах регламентирующих документов внутриорганизационного характера (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь элементов организационной культуры и корпоративных стандартов деятельности

Культура корпоративных стандартов – совокупность формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворённости работников условиями труда, уровня продуктивности и эффективности трудовой деятельности исполнителей, а также использования производственных мощностей, сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, выраженных в корпоративных стандартах деятельности работников.

В структуре организационной культуры корпоративных стандартов мы выделяем, вслед за Э. Шейном [3], три основных уровня: поверхностный, подповерхностный и глубинный (рис. 2).

Рис. 2. Структура культуры корпоративных стандартов

Ключевое отличие заключается в выделении на подповерхностном уровне ряда составных элементов, находящихся исключительно во внутрифирменном доступе:

1) корпоративных стандартов деятельности;

2) контрольных точек;

3) регламентов оценки индивидуальной эффективности.

Указанное отличие является одной из особенностей культуры корпоративных стандартов наряду с:

– прозрачностью культуры корпоративных стандартов (простота и доступность изучения каждым работником; ежедневная открытая декларация норм и ценностей компании);

– сбалансированностью в рамках культуры корпоративных стандартов личных и организационных целей (создание системы материальной и моральной мотивации работников на достижение поставленных задач);

– способностью работников влиять на часть элементов организационной культуры (возможность изменения системы корпоративных стандартов, параметров оценки индивидуальной эффективности и технологии работы на различных иерархических уровнях);

– снижением показателей тревожности;

– опорой на главенство материальной мотивации (при поддержке нематериальной мотивации);

– возможностью определения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы;

– возможностью систематической оценки уровня экономической эффективности культуры корпоративных стандартов и т.д.

Экономическая эффективность культуры корпоративных стандартов может быть определена путём анализа динамики статистических данных по уровню выполнения требований корпоративных стандартов (контрольные точки показателей эффективности и продуктивности деятельности исполнителей) и степени реализации плановых показателей индивидуальной эффективности работников….

Следует отметить, что культура корпоративных стандартов доступна к формированию в достаточно развитых организациях, распределивших границы ответственности исполнителей, перечень приемлемых норм и правил поведения. На вновь образовавшихся предприятиях руководство столкнётся с такими проблемами, как:

– отсутствие полной картины, взгляда «со стороны» на культуру компании, что будет существенно затруднять написание регламентов деятельности;

– необходимость существенных материальных вложений в развитие и поддержание корпоративной культуры стандартов (содержание штата работников, занимающихся разработкой, внедрением и сопровождением системы);

– необходимость идейного лидера, курирующего внедрение, развитие и поддержание системы корпоративных стандартов.

Развитие культуры корпоративных стандартов сопровождается существенным снижением материальных и временных затрат и идёт, как правило, по схеме «расширение – классификационное дифференцирование – сужение – становление – обновление».

Расширение – увеличение количества корпоративных стандартов, вызванное стремлением руководства компании к всеобщей регламентации различных рабочих процедур.

Классификационное дифференцирование – перегруппировка корпоративных стандартов деятельности по критерию перечня участников, признакам сферы действия и способа мотивационного воздействия, обусловливаемая оптимизацией соотношения регламентирующей и стимулирующей частями стандартов.

Сужение – уменьшение количества корпоративных стандартов деятельности вследствие проведения более глубокого и всестороннего мониторинга уже сформированной системы и обнаружения необходимости объединения, поглощения или отмены части стандартов.

Становление – состояние культуры корпоративных стандартов, характеризуемое относительной стабильностью перечня корпоративных стандартов деятельности и обладающее качествами полноты требований и широты охвата контактной аудитории.

Обновление – периодическое совершенствование культуры корпоративных стандартов с целью сохранения целостности и актуальности последней.

В зависимости от принимаемых ценностей руководство компании может изменять содержание корпоративных стандартов деятельности исполнителей. В таком случае организационная культура в целом будет претерпевать изменения с той степенью интенсивности, которая возможна с учётом времени адаптации и ликвидации сопротивления переменам. Данный факт обусловливает потенциальное существование бесконечного множества подвидов культур корпоративных стандартов как совокупности правил, норм, традиций и т.д.

Показательна прямая зависимость между уровнем развития культуры, выявленном с использованием традиционных методик оценки, и степенью разработанности культуры корпоративных стандартов деятельности на основании анализа динамики статистических данных по ранее упомянутым направлениям.

Нетрудно заметить, что изменение уровня развития культуры корпоративных стандартов приводит к однонаправленному изменению уровня развития организационной культуры и уровня выполнения планов по продаже нормо-часов. Как следствие, можно говорить о возможности оценки культуры корпоративных стандартов как отдельного и самоценного типа организационной культуры компании, обладающего классификационной дифференциацией.

С учётом особенностей современной экономической обстановки и общемировых тенденций стандартизации и документального закрепления процессов компании мы предлагаем два основных фактора внутренней среды предприятия в качестве оснований для классификации:

1) разработанность/отсутствие корпоративных стандартов;

2) соблюдение/игнорирование норм корпоративных стандартов.

Типология включает четыре типа организационной культуры (рис.

1) эффективная культура корпоративных стандартов («выигрываем по правилам»);

2) формализованная культура корпоративных стандартов («плывём по течению»);

3) реверсивная организационная культура («живем в хаосе»);

4) неразвитая культура корпоративных стандартов («помним о главном»).

Рис. 3. Типология организационных культур корпоративных стандартов

Эффективная культура корпоративных стандартов («выигрываем по правилам»), совмещающая их разработанность и соблюдение соответствующих требований, обладает следующими основными характеристиками:

1. В части ответственности работников:

– поступательное переложение ответственности по направлению увеличения иерархического положения работников в компании;

– сочетание индивидуальной и коллективной ответственности.

2. По направлению порядка формирования культуры компании:

– поддержание духа конкуренции в совокупности со стремлением сближения работников различных представительств компании посредством организации совместных корпоративных мероприятий;

– организация открытой и максимально быстрой обратной связи;

– стремление уравновешивания организационных целей и целей работников;

– невозможность игнорирования или контраргументирования существующей организационной культуры в силу поддержки, оказываемой основной организационной культуре; формирование субкультур по степени совпадения с ценностями культуры организации возможно лишь по типу неконфликтующих субкультур;

– умеренная политика открытых коммуникаций;

– преемственность в отношении ценностей культуры – правообладателей торговых марок.

3. В части приоритетов работы с персоналом компании:

– обучение и аттестация; заинтересованность руководства в повышении квалификации сотрудников;

– приоритет профессиональных знаний и высокого уровня разделения ценностей компании перед возрастом и опытом.

4. В части регламентации деятельности исполнителей:

– поощрение полной регламентации деятельности и инициатив в отношении построения и/или аргументированного изменения соответствующих регламентов;

– приоритет адаптации существующих в компаниях – правообладателях торговых марок методов работы по отношению к созданию собственных.

Формализованная организационная культура (или культура «плывем по течению») характеризуется наличием чётко структурированного, развитого перечня корпоративных стандартов с одновременным игнорированием прописанных норм со стороны работников компании. Причинами формализации могут служить как сильное сопротивление переменам со стороны персонала, в случае если стандартизация проводилась недавно и в сжатые сроки, так и невнимание к соблюдению требований руководства. Как результат, контраргументирование существующей организационной культуры в силу слабости или недостаточности менеджерской поддержки или отсутствия желания выполнять то, что не поощряется.

Неразвитая культура (или культура «помним о главном»), как правило, предшествует развитию эффективной культуры корпоративных стандартов. Работники в полной мере проинформированы о сути требований внутриорганизационных регламентов и следуют им. Однако в силу различных обстоятельств, в компании описаны лишь основные процессы, степень детализации корпоративных стандартов невелика.

Реверсивная культура (или культура «живем в хаосе») полностью соответствует своему названию: нормы и ценности при необходимости «разворачиваются» на 180 градусов. Стабильность отсутствует как данность, и работникам для достижения успеха требуется гибкость и определённого рода нейтральность жизненных позиций. Корпоративных стандартов или каких-либо других регламентов руководством не разрабатывается; существующая система документирования не успевает адекватно реагировать на изменения настроений. Работники предпочитают следовать за наиболее значимой на текущий момент в компании фигурой.

В общем случае типологии организационных культур не только опираются на различные фундаментальные аспекты, но и весьма самостоятельны в конкретных проявлениях. Большое количество признанных классификаций говорит о факте многоаспектности исследований в заданном направлении; выбор того или иного типа культуры в целях охарактеризовать действующую организацию всецело зависит от восприятия данной проблемы конкретным менеджером, и, порой, приводит к выработке собственной типологии, так как идеального совпадения характеристик на практике не встречается. Несмотря на методологические трудности, проблема развития организационной культуры является чрезвычайно актуальной в настоящее время в нашей стране. Формирование положительной культуры выведёт любое предприятие на новый уровень развития, характеризующийся максимально эффективным использованием как материальных, так и трудовых ресурсов.

__________________________________

1. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Заиковский / URL: www/ socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/cultura1.html.

2. Смит, Д. Организационная культура и управление / Д. Смит. – М.: Высшая школа, 1992. – С. 23.

3. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2002.