<<
>>

Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений

Источник: // Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 66–69.

Руководителей и менеджеров по управлению персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идёт о капитализации человеческого потенциала.

Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учётом способностей и возможностей каждого распределённые по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия. Одно и то же оборудование, сырьё, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга – это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью.
Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требует проведения серьёзных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Изучение и измерение организационной культуры приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом.

Специфика организационной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (кол­леги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность принятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации. Рассматриваемая ниже модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам.

Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон изучал корреляцию между определёнными чертами организационно культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, последовательность и вовлеченность.

Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга (см. рис. 1 Практикум 2). Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя част рисунка) и внешний фокус (верхняя часть рисунка). Вовлечённость и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая полови на рисунке) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Для измерения организационной культуры был составлен специальный опросник, состоящий из 60 утверждений, разделённых на 4 группы, каждая из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт, определённых профессором Д.

Дэнисоном (см. Практикум 2).

Данная модель преодолевает недостатки других моделей организационной культуры, например, моделей В. Сате, Т. Питерса и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Аж. Рорбаха («Конкурирующие ценности и организационная эффективность»):

1. Основана на реально наблюдаемом повелении индивидов.

2. Создана и спроектирована для деловых кругов.

3. Использует бизнес-язык и терминологию для описания параметров на экономическом уровне.

4. Связана с основными экономическими результатами деятельности предприятия.

5. Модель можно быстро и легко применить.

6. Модель применима на всех уровнях организации.

7. Перевод полученных результатов в графический профиль облегчает визуальное восприятие.

Следует заметить, что пред­ставленные результаты были получены на данных опросов западных компаний. В 1997–1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российском рынке, с головным офисом в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. В целом результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показателями эффективности были значимы.

В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворённость работников, качество и развитие продукта.

Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлечённость и приспособляемость влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлечённость и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворённость работников и качество продукта. Согласованность в качестве параметра оргкультуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании. Тем не менее, к результатам российского исследования следует относиться осторожно, т.к. объём выборки был небольшим, оценка финансовых показателей из-за трудностей получения сопоставимой информации по стандартам международной отчётности производилась на основе экспертных оценок опрашиваемых по шкале Лайкерта (каждый параметр организационной деятельности нужно было оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» – минимальный балл и означает «очень низкий уровень», «5» – максимальный балл и означает «очень высокий уровень»).

После экономического кризиса в деятельности многих компаний произошли изменения, поэтому для выявления современных характеристик и параметров влияния организационной культуры на эффективность организации было бы целесообразно проводить аналогичный мониторинг с периодичностью раз в два-три года.

Сейчас российская экономика находится в фазе относительной стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно уловить новые тенденции в сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях: слияния и поглощения; реструктуризация отрасли; создание нового предприятия; приход нового руководителя; кризис или упадок предприятия; применение новой стратегической инициативы; выстраивание клиентоориентированного сервиса.

Несмотря на наличие административных издержек, западная практика показывает, что применение результатов могли на практике увеличивать удовлетворённость работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и чёткое понимание организационной культуры предприятия, может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так же для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Можно анализировать сильные и слабые стороны организации, прогнозировать возможности и опасности, т.е. проводить SWOT-анализ, не прибегая к трудоёмкому анализу финансовых коэффициентов и бухгалтерской отчётности. Модель дает возможность чётко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каждой организационных подсистем (производство, маркетинг, продажи, логистика, управление персоналом, НИОКР и др.) потенциально возможно появление проблем, и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирмы, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

<< | >>
Источник: Якимова, З.В., Николаева, В.И.. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [Текст] : хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2012. – 172 с.. 2012

Еще по теме Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений:

  1. Тема6: Разработка и принятие управленческих решений
  2. 7.2. Предприятие как хозяйствующий субъект. Организационно-правовые формы предприятий
  3. Инструмент оценки организационной культуры К. Камерона – Р. Куинна OCAI (Organizational culture assessment instrument) Описание сути методики
  4. 3. Принятие решения о размещении акций как элемент эмиссионного состава
  5. Принятие разумных решений Структура принятия решения
  6. Тема 15. Организационно-управленческая подструктура профессиональной деятельности юриста
  7. Глава 4 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ КАК ИНСТРУМЕНТА ПОДДЕРЖАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННО-ПРАВОВОГО ПОРЯДКА
  8. Организационно-управленческий аспект.
  9. 6.2.6. Гомилевская Г.А. Организационно-управленческие инновации в повышении эффективности гостиничного бизнеса
  10. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:
  11. обжалование действий (бездействия) и решений дознавателя, СЛЕДОВАТЕЛЯ И ПРОКУРОРА, А ТАКЖЕ СУДЕБНЫХ РЕШЕНИЙ, ПРИНЯТЫХ В ХОДЕДОСУДЕБНОГО ПРОИЗВОДСТВА ПО ДЕЛУ
  12. Инструментом предпринимательской деятельности яв­ляется прежде всего предприятие.
  13. ГЛАВА1.НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННО- УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНЫЕ ОСНОВА-НИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ СПАСАТЕЛЕЙ
  14. Предприятие как хозяйствующий субъект. Виды предприятий
  15. § 5. Изменения организационных форм капиталистических предприятий
  16. Управленческие отношения по своей сути являются отношениями организационными.